什么是?AMT定义快速成长型企业为处于企业生命周期中学步期到盛年期阶段的企业，具体来说就是一家企业已经完成了创业积累，不再为生存担忧，销售收入快速增长。大量快速成长型企业都面临着幸福的烦恼，幸福来源于收入增长，而烦恼来源于收入增长所产生的管理难题，而员工和又是难题中的难点，因此，请咨询公司实施薪酬项目的成长型企业比较多。但是，AMT对大量成长型企业的薪酬项目落地效果调查发现，很多企业薪酬项目实施完成后并没有达到预期的效果，往往变成了一个全员普涨工资的项目。而工资普涨之后，员工满意度和企业效率并没有明显提升，流失率也没有明显降低，高端人才的引进和保留依旧困难重重。对此，很多企业家也感觉非常困惑，究竟是什么原因呢?
首先，回顾一下薪酬咨询项目操作的一些基本概念，薪酬管理是以企业可支付为前提，实现内部公平和外部公平。内部公平主要通过岗位价值评估实现。岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。不同职级的员工获得不同的薪酬回报，员工在比较薪酬收入时能够建立公平感。外部公平主要通过薪酬内外部比较实现，将不同职级岗位薪酬与外部样本企业进行比对，知道本岗位在市场中所处的水平，同样能建立公平感。从薪酬设计的理念我们可以发现，其隐含的假设前提是公平性对员工工作效率和稳定起到非常关键的作用。AMT认为，这个假设前提非常合理，但是，传统的薪酬咨询对于公平性的管理存在局限性，这才是薪酬项目失效的根本原因。
AMT研究发现，管理的背后是机制，机制的背后是文化。很多成长型企业表面上看是管理工具应用的问题，其本质却是机制和文化的问题，试图用解决管理问题的工具和方法来解决机制和文化的问题，是很多企业开展薪酬项目失败的根源，见图1所示。
什么是机制，机制究竟对公平性产生了什么样的影响?AMT将机制定义为一种直接或间接影响组织中人的行为和态度的根本性的结构设计和制度(政策)安排。一般我们认为企业管理中的机制包括责任机制、用人机制、激励和约束机制三个部分。
1.责任机制对公平性的影响。责任机制设计涵盖界定价值创造的主体、价值创造的过程以及价值创造衡量标准三个部分内容。传统薪酬咨询项目在前期进行工作分析的时候，以产出岗位说明书为导向，关注岗位说明书要素的齐备性，包括工作描述、工作关系、任职资格、工作环境等，但是忽视了责任机制设计的合理性。而对于很多快速成长型企业，恰恰是责任机制不明确。比如，销售和市场谁对销售结果负责，分别负什么责任，分别用什么标准来进行衡量，如果这几个问题没有界定清楚，仅仅从岗位工作要素评估，很难得出一个正确的结论。再比如，一些企业存在责任错位的现象，总监在做部门经理的事情，部门经理在做主管的事情，主管在做员工的事情，那么做外部薪酬比较的时候，应该拿本公司总监岗位的薪酬与样本企业的总监还是部门经理比较更加公平呢?所以，责任机制的完善是岗位价值评估公平性保障的前提。
2.用人机制对公平性的影响。广义的薪酬应该包括经济性薪酬和非经济性薪酬，非经济性薪酬包括有挑战的工作，成长空间等。就年轻员工而言，非经济性薪酬的吸引力甚至远远高于经济性薪酬。但是，在很多企业中，用人机制不开放、不灵活，年轻员工得不到重用和提拔，缺少施展才华的空间和平台。对年轻员工而言，这种机会的欠缺才是企业中最大的不公平。而企业用人机制又受到文化和价值观的影响，一方面，武大郎用人的现象在企业中层出不穷，领导喜欢用能力和专业都比自己弱的员工，指挥起来顺手还没有风险，优秀员工被压制或者埋没;另一方面，对员工缺乏信任和宽容的心态，以自己的标准要求员工，恨不得什么事情都自己去做才放心，更不能容忍员工犯错误。所以，用人机制管理的是员工发展的公平性，只有建立了公开、公平、公正的用人标准，才能够使员工发挥出更大的价值。
3.激励和约束机制对公平性的影响。薪酬结构一般包括固定薪酬和变动薪酬两部分，约束机制对应的是变动薪酬部分。对于很多成长型企业而言，设计出一套公平的绩效考核方案并不难，但最大的难点在于绩效方案的执行。一种情况是人才储备不足。很多成长型企业缺乏人才储备，如果绩效方案严格执行，可能面临核心员工流失的风险，而核心员工流失后没有人才梯队承接其工作，所以，往往存在雷声大雨点小的现象，前面花了很大力气搞绩效考核方案，后面绩效考核实施时发现一些核心员工利益很受影响，要不就改考核方案，要不就通过其他方式补偿，公司绩效考核的严肃性受到极大挑战，失去约束的意义。另外一种情况是老员工缺乏退出机制，当初创业的员工为企业的发展立下汗马功劳，也得到了不错的回报，但同时也失去继续奋斗的动力。即使工作业绩不好，他们依然占据着一些关键位置，影响到企业整体业绩的改变。约束机制建设同样受到企业文化和价值观的影响，家长文化、江湖主义能够适应创业初期的企业发展需求，但企业在运营到一定规模后，缺乏刚性的约束机制一定会影响企业持续发展。所以，只有建立能上能下、能多能少、能进能出的约束机制，才能真正实现企业公平性。
基于上述分析，AMT认为薪酬设计有效性应该从企业绩效改善这个大目标出发，以是否能真正改善员工行为和业绩作为薪酬项目衡量标准，系统性地解决问题。AMT将管理工具融入到机制和文化建设之中，形成了完整的企业人力资源管理变革模型，在关注先进工具应用的同时，更加强调机制和文化变革，见图2。
因此，对于大部分成长型企业而言，薪酬体系设计应该与企业的机制和文化相适应，建立起清晰一致的企业人才战略和愿景，薪酬改革和机制、文化改革同步推进。在机制建设时要重点做好以下五点内容：
1.实现部门和个人责任清晰、权责匹配，并通过目标管理将企业目标层层分解落实到员工，指引员工如何为企业创造价值，以此为前提设计薪酬和绩效方案。
2.推行高绩效文化和职业化，在企业内部不讲苦劳讲功劳，论功行赏，有错必罚。建立高绩效文化才是真正公平文化的观念，员工也不会因为面临暂时的困难和挫折就选择离开。
3.开放用人机制，处理好老干部、空降兵和年轻员工之间的关系，敢于大胆使用年轻有能力、有潜质的人，让更多人看到希望。
4.加强人才梯队建设，短期是自主培养和外部招聘相结合，长期要建立企业自主培养人才的能力，只有造血机制的完善才能更有底气执行绩效政策。
5.企业家开放心态，树立员工创造价值，共同分享价值的企业文化和价值观，只有员工为自己工作的前提下才能发挥出最大的能量，企业才会更具活力。
薪酬体系建设是管理更是艺术，尤其体现在快速成长型企业。薪酬设计是企业推动变革的一个非常良好的时机，以薪酬为切入点，最终落实在推动企业整体业绩这个大目标，这样的薪酬项目才会更具成效。