B公司地处沿海地区，经过十多年的发展，从成立之初的家庭式作坊，发展到年销售额超过3个亿，而且在某一细分市场做到了行业领先、在全行业也有一定影响力的企业。几个月前，公司为加大市场拓展力度，引进了一位销售总监L.L来自行业内另外一家优秀的企业。经过三个多月熟悉情况，L认为B公司销售人员原有的薪酬模式不利于调动他们的积极性，于是提出大幅度调整销售人员薪资模式的建议。老板经过思考和对L总监的信任，批准了他提交的薪资方案，但万没想到，该方案的推出却在全公司激起轩然大波。正是基于这样的背景，该公司邀笔者为公司设计年度薪资调整方案。经过反复讨论、修正，工作最终圆满结束了，回顾这段经历，感慨颇多。
记得在拿到该公司上年度的薪酬数据后，感觉自己简直就是接了个烫手的山芋，该公司的问题实在棘手，最核心的问题是确定一个合理的幅度。
也许有人会说，确定薪酬总体涨幅对于任何一个公司的而言都是核心问题。确实如此，但B公司的困难来自于两方面的压力，即公司能够承受的有限的涨薪空间和员工强烈的涨薪需求的双重压力。
公司的承受能力有限
1.该公司上年度的薪酬总额占销售收入的比例已经达到了15%，这个数据在同行里绝对是位居前列的，而且原材料价格还在不断上涨，将进一步增加制造成本，进而压缩利润空间。
2.虽然起源于美国而后弥漫全球的金融危机已经过去了很长时间，但仍然看不到经济复苏的迹象，整个宏观经济环境一定会日益严峻，而且国家的宏观调控政策仍在继续，暂时看不到放松的迹象，资金的压力会越来越大。
3.人才结构长期不合理，中高端的管理人才和技术人才匮乏已经严重影响到公司的发展，在内部培养短期内难以见效的情况下只能依靠外部引进，如此势必增加人力成本。
4.人才结构不合理不仅表现在中高端人才上，一般员工的知识和技能也明显不足，为提升效率、改善工作质量，各部门纷纷提出增加人员编制的要求，而增加人员编制必然会增加人力成本。
员工涨薪需求强烈
尽管面临着如此大的压力，但内外部环境导致的涨薪需求却是无法回避的。导致员工薪酬上涨的压力既有宏观经济层面的因素，也有劳动力供求关系层面的因素。
1.地区经济连续多年的快速发展，人才供求的结构性矛盾日益突出，由于多数企业出于各种担心和顾虑(如成为对手的黄埔军校)不愿在培训上进行投
入，导致企业之间相互挖角，有限的人才在众多企业之间的这种快速流动，又进一步加剧了人才短缺。面对这种局面，企业为留住和挖到优秀人才争相给出高薪，导致近几年，所在地区的薪酬水平快速攀高，该地区的薪酬涨幅已连续几年位居全国前列。
2.物价水平持续上涨势头仍然没有得到有效遏制，通涨的压力大大提高了员工的生活成本。
以上这些因素，无论是涨薪空间的有限，还是员工的加薪需求，都是客观因素，是所有企业都要面对的。但困扰B公司的并非是这些因素，而是由公司自身的决策不慎重所带来的麻烦。其实，L总监的方案总体上是可取的，至于说到40%的加薪幅度，这只是一个表面的数据，销售人员最终能否如愿拿到方案设定的目标薪酬，还要看每个人的销售业绩。尽管如此，但由于缺乏系统规划，这一举措如同投下一枚重磅炸弹，立刻在公司内部引起轩然大波，所有员工都在议论，各部门纷纷要求给予相同的加薪幅度。这种局面，完全出乎老板的预料，苦思冥想也拿不出可行的解决方案，只好这么拖着，但是越拖，员工的心态越浮躁，犹如一股涌动的暗流，大有决坝溃堤之势。
解决问题的关键
在笔者进入公司后与中高层管理者以及部分员工初次沟通时，就已经深深感受到这种暗流的压力。市场部加薪40%已成事实，难以更改，但若以此为由给所有员工都加薪40%，显然是不现实的。但不如此，且不说安抚员工，就连各部门经理都说服不了。因此，确定既可以让各部门经理及多数员工可以接受的调薪幅度，以平息员工的不公平感，同时又在公司可承受的范围内，已成为本次年度调薪方案能否成功的关键。
但是，企业不能因为成本压力以及高层自身的决策不慎重而不为员工加薪，道理很简单，不能用买萝卜白菜的价格去买西兰花、荷兰豆，给不出一个相对有竞争力的薪酬就不要奢望留住人才。正如人们常说的“市场是不相信眼泪的”，公司在销售产品时不能因为成本比竞争对手高，价格就要高于对手，除非产品在性能、质量和品牌上优于对手，否则消费者是不会接受高价的。在员工薪酬这个问题上也是如此，困难是客观存在的，无法回避，只能面对。
在系统分析了目前的困境后，能够采取的办法似乎只有一个——努力说服所有中高层管理者理解公司的困境，争取广泛的支持。为此，在最初的一个月里，与每位管理者分别进行了两轮以上的一对一沟通。第一轮沟通时，大部分中高层管理者均以他们自己的方式和思路表达了对L总监的不满，这一点完全在预料之中。其实，在初步了解情况之后，就已经有了一个基本判断——此事之所以引起如此大的震动，除了大家对加薪的强烈渴望之外，与L总监的行为方式有直接的关系。作为一名刚刚空降进来的职业经理人，本来就容易引起原有管理团队的防范和抵触，但他却在任职伊始，在还没有与多数中高层建立起初步信任关系的情况下，贸然推出如此敏感的改革举措，结果就是将自己放到了大多数人的对立面。正是基于这样的判断，第一轮沟通时就定下一个基调，一定要给那些中高层管理者一个发泄不满的机会，在此基础上，请他们给出一些建议，大家一起讨论出一个解决问题的办法。也正是由于让中高层看到了与其沟通的诚意和对他们的尊重，几乎每个人在发泄了不满之后，都从负责任的角度给出了很有建设性的意见。
第一轮的沟通达到了两个目的，其一是每位中高层管理者都得到发泄不满的机会，其二是通过他们基本了解了多数员工调薪期望的底线。其实，尽管表面上看起来，员工的议论很多，情绪都很激动，但他们也不是不理解公司的难处，也清楚公司不可能百分之百满足他们的期望，只是抱怨中同时掺杂了对L总监的不满，使得问题更加复杂了。在此之前，老板恰恰是没有意识到这里面的微妙，一直都局限在薪资调整这个问题本身，从而限制了决策的思维。同样，笔者也正是因为及时意识到这一点，才在很短的时间内调整了中高层管理者的心态，使他们重新回到应有的高度和角度，从而建立了非常广泛的“统一战线”，从原来的老板一个人同时面对很多人，转变为大家共同面对同一个问题，大家一起想办法解决。
功夫不负有心人，通过各方的共同努力，完成了初步的调薪方案，后续又经过反复讨论修改，最终圆满完成了此次年度调薪。在项目结束前召集的由所有中高层参加的总结会上，在简单回顾了此次调薪的过程，并对各位的支持表示感谢之后，建议他们能够从这次事件中认真总结经验教训，在以后的年度调薪中慎重决策。