是否准确，是否切合企业实际，一直是企业管理的难点，也是企业与激励工作的难点，不仅关系到企业战略目标的设置，也关系到薪酬激励的有效性和公平性。如何通过考核的设计，引导预算目标趋向准确，笔者通过多年的实践，作了有益的探讨。
一、沟通平衡，达成分档预算目标
预算核定依据充分考虑上下两级测算结果，而不以单方面预算作为核定依据;采用“趋准机制”，即由过去的公司单向下达，改为公司测算与下属单位上报相结合的均衡制订办法。
1.目标预算的初订
目标预算，分为“公司目标预算”、“上报目标预算”和“考核目标预算”三项。其中：考核目标预算=(核定目标预算+上报目标预算)/2考核目标预算完成率=考核目标完成值/考核目标预算
2.初步预算目标的分档
在初订的目标预算的基础上，在目标分为三档，将初订目标定为中档P2，设为基本版目标;将稍高于各单位上报预算，同时低于中档目标定为P1，设为保底版目标;将公司目标预算，或高于公司目标的预算设为P3，作为挑战版目标。
3.目标预算趋准的控制策略
预算核定依据充分考虑上下两级测算结果，而不以单方面预算作为核定依据;淡化预算完成情况的考核，突出横向和纵向的比较，即自我提升水平和同级间贡献大小，“以贡献论英雄”;配套地，引入激励约束机制，引导预算执行者朝管理层预期的目标提供预算并加以执行。
二、构建模型，分级配备人工成本
第一，公司将各单位年度目标任务量分成三档(P1、P2、P3)，根据三级目标，实施三级人工成本的配备及奖励政策。
第二，人工成本配备模型。
完成基本版目标，配备1.5倍的人工成本系数。
完成保底版目标，配备0.9倍的人工成本系数。
完成挑战版版目标，配备2倍的人工成本系数。
W1=0.9+[(P1′-P1)×(1.0-0.9)/(P2-P1)]按W1公式，如果没有选择P2目标的单位，实际完成数达到P2时，其获得的人工成本将远低于选择P2的单位。
W2=1.5+[(P2′-P2)×(2.0-1.5)/(P3-P2)] W3=2.0+[(P3′-P3)×(2.5-2.0)/(P3×150%-P3)] W0=0.9×(P0′-P1)
年初各单位在P1、P2、P3中选定年度目标任务量;年终时，按以下方式清算：选择任务量与实际完成情况一致时，按公式进行清算。
选择任务量与实际完成情况不一致时，按下述方式清算：①实际完成值低于选择目标任务量两档，按上述公式计算后的90%进行清算;实际完成值低于选择任务量1档，按上述公式计算后的95%进行清算。②实际完成值高于选择目标任务量两档，按W2公式进行清算;实际完成值高于选择任务量1档：P2<实际完成值≤P3时，按W1公式进行清算;P3≤实际完成值，按W2公式进行清算。
3.引入考核收入，引导预算优化
计算被考单位的薪酬总额、奖励薪酬等工效挂钩中所使用的主营收入时，引入了“考核收入”指标。这个“挂钩”实际上起到了一个杠杆作用，如各考核单位在选定目标预算前提下，超过实际完成的部分，只能按60%计入“考核收入”计算薪酬总额，而收入报高时，则按实际完成收入数计算薪酬总额。
根据以上人工成本模型及核算原则，各单位只有选择准确，实现数与预算数趋准时，获得的人工成本总额才最优，薪酬奖励才最多。
此薪酬模型促使各单位预算趋准，各单位对预算少报受罚，多报不奖，越趋准激励越高，引导预算单位将预算编制真正作为实现经营目标的积极管理过程，而不是讨要资源和缓解业绩评价压力的消极手段。
在“收入预算趋准机制”的导向下，各预算单位不再进行预算编制的拉锯战，而把精力转向客观分析市场环境和自身经营预测上，客观科学地分析市场，制定目标，稳扎稳打，不保守，不冒进。同时有效提升薪酬激励的效率，保全人才，吸引人才，实现企业的长期的可持续发展。