激励薪酬是以效率和结果为导向的。但实际上，我们在强调效率的同时，却仅仅把时间作为一种奖励的标准;在注重结果的同时，却按资历来进行奖励;在激励员工努力工作的同时，却以高于普通员工数十倍的薪金去聘请高管。
许多时候方案并没有错，但是却得不到很好地贯彻，导致执行结果与方案目标严重偏离。
在执行激励薪酬方案时，往往面临以下风险：
(1)如何挑选候选人。许多时候，公司的挑选程序缺乏民主和公开性，员工对挑选标准不甚了解，而且一些组织还采用秘密奖励的办法，失去了激励薪酬的意义。
(2)激励薪酬缺乏公平和适当原则，奖励与获益的对比数额太小。
(3)缺乏内在的稳定性，造成激励薪酬执行的诚信危机。员工经常遇到奖励无法兑现的情况，这种不稳定性意味着他们虽然有机会获得更多奖励，但同时也面临着奖励无法兑现的风险。
过分推崇个人英雄主义，不利于团队的整合与管理。
现代品质管理之父爱德华兹，戴明认为，影响企业效益的原因分为普遍原因和个体原因，企业无论是盈利还是亏损，其结果与普遍原因关系更大。
过分奖励个人会使激励薪酬显得很随意，另外组织授予个人的奖励过高，会打击其他人的积极性，引发员工间的“红眼病”。若这种奖励存在于一个团队中，将会导致团队成员之间的不和谐，十分不利于团队的整合与管理，严重时将导致团队分裂。
励薪酬的
不可否认，单一的激励薪酬的作用会随着员工知识水平和收入水平的提高以及职业生涯的发展而递减。激励薪酬的外延风险不在于其本身的设计或执行风险，而是指除激励薪酬之外的其他激励方式所带来的“风险：”。雇主往往认为只要给员工足够的金钱，就可以让员工努力地为他干活。
然而，现实并非如此。据调查，虽然金钱指数在众多激励因素中名列榜首，但另外13项非金钱因素，如教育培训、个人发展和晋升机会、自主时间安排、心理收人等因素的指数之和是现金指数的两倍。人们在追求生理、安全需求的同时，也更加注重自我实现的需求。
激励薪酬的风险规避措施
在制定、执行激励薪酬计划时，风险是难免的，关键是如何把风险降低到最小程度。
首先，在设计激励薪酬计划时，应综合考虑组织的内外部环境。组织环境对组织的薪酬政策非常重要。
施乐公司首席执行官保罗·阿勒里说过，如果你试图改变运营公司的方式，提高公司的绩效和盈利能力，最明显的方式是，你应当改变你对员工的薪酬、奖励和认可方式。提高组织的业绩有许多方法，设计并合理执行激励薪酬计划无疑是其中的一个有效措施。