企业制度的制定满足了员工的需求，的实施约束了员工的行为，提高了员工的工作效率，但是如果让薪酬和绩效相结合，就更能调动员工的能动性，充分实现了多劳多得的思想。那么，如何让薪酬管理和绩效考核相结合呢?
一、量化考核指标宣传激励价值
在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。
人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。
二、打破职级体现合理薪酬绩效
在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。(相关文章推荐：IT企业薪酬管理中存在的普遍问题 企业薪酬管理的组成部分和目的 )
三、对内有公平性，对外有竞争力
企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。
而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。
四、打破传统强化“宽带”效应
传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：
(1)等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。
(2)级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。
(3)通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。
(4)员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。
随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：
(1)价值、绩效概念及薪酬。
(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。
(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。
薪酬与绩效考核
一、2015年主要考核生产指标及数据
矿山生产基地额定人数：46人，现实际人数19人，尚缺27人。 采矿年计划 任务： 80万吨
二、工资管理考核方案：
1、工资= 岗位工资 +司龄工资+通讯补贴+事假扣款病假扣款旷工扣款社保类扣款扣款其他扣款+年终效益奖等。
2、员工试用期工资标准为相关等级正式员工标准工资的80%;试用期结束，履行转正手续并转为正式员工后，按正式员工待遇执行。转正薪资的核算日期为试用期结束日期，薪资分段发放。
释义：
(1)司龄工资：入公司满一年后方可发放，自入司之日起连续工作12个月，第13个月享有司龄工资待遇，第14个月开始计算发放。司龄工资标准为：在公司工作年限×50 元/月，10(含)年之后，每年6000元不再变动。
(2)旷工扣款，旷工扣款=(岗位工资+绩效工资)/月制度计薪日*旷工天数*3。
(3)社保类扣款，主要包括：养老保险扣款、医疗保险扣款、失业保险扣款、工伤保险扣款、生育保险扣款、大病医疗扣款。
(4)绩效工资，绩效工资发放时间为考核月份的下月，例如：2月份考核1月份工作内容，3月份发放2月份的绩效工资。
(5)年终效益奖金，发放时间定为次年上班的次月。
3、工资(司龄工资除外)和绩效工资，比率为7：3，即：拿出70%的工资作为固定工资，这主要是为了稳定工资水平。30%工资作为绩效浮动工资，使各岗位体现出“干多干少不一样、干好干坏不一样”的原则，打破以往“同岗同酬”没有激励机制的弊端，在指标上和对应岗位的产量、质量、运转率，完好率等量化指标进行考核分配。
三、薪酬体系
(一)薪酬标准：公司实行岗薪制。根据“以事设岗、以岗定责、以岗(位)责(任)定薪”的原则确定薪酬标准。公司薪酬标准每年修订一次，由总经理办公会议商议讨论报公司执行董事审批后修改执行。
(二)公司新设岗位的薪酬标准，依据岗位的重要程度、责任大小、难度高低、工作量多少及同行业、同岗位的薪酬情况等因素，由新设岗位所在部门的分管领导拟定方案，交人力资源部汇总后，上报公司总经理确定。
(三)特殊情况：对于公司急需的、确有能力的专业技术人员等，在引进人才时可突破公司确定的该岗位薪酬标准，特殊情况下该岗位的薪酬标准最高上浮比例为50%(在此区间内确定)，并由公司人力资源部拟定用人方案和事由，经公司总经理或主管副总确认后报公司董事长审批执行 。
结合公司具体情况，现将各个岗位进行分类，分类情况如下：
****有限公司岗位分类标准表
(四)工资定级标准
根据岗位分类表对公司员工工资定级标准如下：
(五)薪酬标准、职级、岗位核定
1、薪酬标准建立的依据是对公司所有岗位进行分类，各个岗位对应唯一的岗位分类，所谓岗位分类指将所有的工作岗位即职位，按
其业务性质分为若干组。岗位分类对应工资级次。
2、员工工资的确定：由公司人力资源部组织相关人员按公司员工(包括新招聘员工)所从事的岗位，依据公司各岗位职责，进行岗位工资初步评估，根据评估结果确定每个员工对应的工资标准，报公司主管副总审核后由总经理办公会议研究决定。
3、员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位(就高不就低)进行定级。
4、公司正常招聘的各类员工正式聘用后，其工资定级实行就低不就高的原则，使其通过考核进行晋级;但公司亟需的特殊人才，可据市场薪酬状况、其个人要求等确定其薪酬水平，其初期定级不受上述原则的限止，(定)级标准由公司总经理或董事长审批。
(六)薪酬调整
正常调整，正常调整指公司在年中由于员工职务、岗位变动等原因对员工工资级别进行的调整。员工在其岗位的级别范围内调整基本工资，达到本岗位基本工资级别上限的，则不再调整。调整后的工资级别，自调整生效日次月起计算起薪。
薪酬调整分为：月薪制员工薪酬调整和年薪制员工薪酬调整。
1、月薪制员工薪酬调整。
(1)公司员工经考核连续六个月等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资;
(2)公司员工经考核全年等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资及一级岗位工资;
(3)公司员工经考核全年等级都在B级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资;
(4)公司员工经考核连续六个月等级都为D级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资，基本工资已为最低级，连续两次考核不合格或被评为最差的，予以辞退;基本工资连续降低两次的，予以警告及调岗;
(5)公司员工经考核全年等级都D级或者半年等级都是E级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资和岗位工资，并予以警告，如属公司主要的岗位要进行调岗;
(6)公司重要及关键岗位(包括各级管理岗)的员工经考核连续六个月等级都D级的，由主管领导出具意见，报经公司总经理审批后调岗(降职);连续三个季度等级都为D级的，公司将直接将其免职。
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