企业薪酬改革容易造成这样的现实困境：工资的功能演变成奖金的功能，奖金功能演变成了工资的功能，使企业的激励要素本末倒置，员工行为短期化，核心人才不稳定，职业发展路径迷茫。
中外薪酬结构的差别
虽然钱不是万能的，但是作为企业来说，永远是一个不可或缺的重要手段，尤其对于大多数中基层员工来讲。那么，如何利用好薪酬这个激励因素呢?一般企业的薪资结构都会包括工资和奖金两个基本部分，那么工资和奖金在整个工资总额中所占的比例到底怎样才算合理呢?
中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋先生认为，按道理来讲工资是主要的激励因素，奖金是辅助手段，但是在许多国有企业，奖金会占到 70%或80%，而工资却只占 20%或30%.结果往往造成这样的现实困境：工资的功能演变成奖金的功能，奖金功能演变成了工资的功能，使企业的激励要素本末倒置，员工行为短期化，核心人才不稳定，职业发展路径迷茫。
据中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理汪宁红女士介绍，惠普员工薪酬的两部分比例根据岗位不同会有所区别：对于销售人员，基本上 70%是基本工资， 30%是浮动工资;电话中心有的是 60%的基本工资，40%的浮动工资;技术支持人员，有的是 90%的基本工资，10%的浮动工资;而像人力资源、财务、行政或其他跟业务不直接相关的部门，一般都是拿 100%稳定的工资。不同层次、不同类别的人，薪酬结构是不一样的，企业薪酬是基于岗位特点和个人需求的个性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激励措施。
激励与惩罚的转换
汪宁红女士介绍说，惠普的比较正规。比如，财政年度是 11月份开始，11月之前经理就会给员工做计划，明年的目标是什么，考核指标是什么，写得清清楚楚，然后会与员工沟通并达成共识;在执行计划的过程中，经理会提供相应的资源，帮助并激励员工;到年底时，经理会拿出年初的计划与员工进行绩效面谈，比如从低到高1～ 5分，根据考核结果及团队任务完成情况决定其工资增长幅度。
其实要谈激励肯定就得谈到惩罚，这好比硬币的两面，如果只谈激励不谈惩罚就无法约束不守规矩的人。但是所有的惩罚都会考虑受罚者的承受度。在惠普，有 3%的员工属于下游员工，也就是说他们的考核只得了 1分，这样的员工工资肯定不涨，然后他有两条路可走，要么改进，要么离开。惠普会给他做一个3、6、9个月的改进计划，改进了就留在公司，改进不了就只能离开。员工也可以自己选择，不再继续改进而主动离开。
这也就是近几年惠普全球执行的所谓温柔的末位淘汰制度。汪宁红说，其实激励与惩罚是可以随时转换的，这种转换一是发生在事前，因为在定目标的时候有可能会定得不切实际。这时，最开始的激励已经向惩罚转换了。就像每个人的弹跳能力不同，尽管都是 1.6米高的个子，但不能设定相同的弹跳目标。 二是发生在事后，假如员工善于总结和不断地学习，其实失败都可以变成成功的前奏。所以，有时在公司里明确地跟员工讲允许他犯错误，这也是一种激励。世上没有完人，人人都会出错。在惠普有一个经理，他说，在惠普最大的收获不是拿到多少期权和钱，而是惠普授权让他拿很多钱(他当时经管的钱有上百万美金)去做事，在犯错误中学习，并在错误中总结。
除了涨工资以外，还会不会因为业绩考核不达标而造成工资下降? 汪宁红说，达不到业绩目标，销售人员是不能拿到全额工资的，这是一种工资下降。但有一种下调工资是由于公司改组、合并，有些人的岗位会有调整，这时可能会涉及到少部分员工工资调低的情况，因为市场上的薪酬行情大家也清楚，员工也明白原工资标准较高，所以经过沟通，他们也都接受了。
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