2012年员工主动离职率为80.3%，同比下降了1.6个百分点。“对不满意”仍是员工主动离职的重要原因之一。
案例1
蔚蓝经历了战略重新部署之后，逐步摆脱了困境，产品种类不断增多，产品市场也从国内扩展到国外。市场扩大了，企业的经济效益也随之提高，在同行业中处于领先地位，并于2005年被评为国家一级企业。尤其自2006年集团确定上市的目标后，在商董及王瑞韬总经理的带领下，集团的管理体系也日趋完善。王总对所取得的成绩感到欣慰，对企业的未来发展也充满信心。
但整个集团最近几个月的经营业绩一直处于停滞不前的状态，而且客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。企业内部人才外流现象有增无减，使王总感到忧虑，他在想方设法改变这个局面。
近几年，外资企业不断涌入中国市场，企业中的青年技术人员经不住外资企业的高薪诱惑，千方百计“跳槽”离开集团。为了留住人才和激励青年技术人员，王总在集团举办了“十佳青年技术骨干”评比活动，并破格提拔十位青年技术人员为高级工程师，颁发证书、登报纸、上电视。王总满以为此举会收到预期效果，稳住青年技术人员。出乎意料，事隔只有两个月，其中一位叫张永海的“技术骨干”却提出要辞职，而更出乎意料的是，张永海的直接上司李永春也提出要辞职。王总闻讯后十分恼火，立即召集各有关部门负责人开会，讨论此事。
核心提示：
激励是管理的核心，而又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。
案例2
“老郭，张永海和李永春都是你部门的人，张永海是你们推荐的‘技术骨干’，李永春也是你提拔的，现在他们人要走，你向大家解释!”王总板着面孔，忿忿地说。
生产中心郭满华总监显得很尴尬，忙向各位领导汇报情况：“张永海是1998年大学毕业生，现任制造部PIE组组长，负责解决生产难点及新产品上线规划、导入。前一阵子，日本新款P-04医用器材上线，他工作努力，在车间里跟产，经常很晚才回家，解决了不少生产上的难题，使这款医用器材生产任务如期完成，品质方面也得到了客户的好评。为此，我们推荐他为‘技术骨干’，集团也审查批准了。他辞职的事，事先我一点也不知道。”
“集团提拔他，出了名，得了利，在同龄人中是佼佼者，本可以好好地干一番事业，可是他不图回报，忘恩负义，到底为了什么。”王总接着问。“我和他谈过了，可是他却说：”集团提拔我，我感谢，可是我也为集团效力十来年了，还不值这些吗?我破格晋了高工，出名露脸了，可是实际又得到什么实惠呢?工资长了一级，只有几十块，仍然住着出租屋。现在房价越涨越高，像我每月只有2000多元的薪水，何时能凑足几十万块去购买一套自己的房子?出国总是领导或是资深的老员工去，说他们为集团奋斗了二、三十年，以后你们还有机会，让我目光放远。可是看看集团的干部队伍，总监级领导都是五十多岁，经理级领导四十岁以下都很少，我才三十出头，让我等到什么时候?现在有家外资企业聘请我去当总经理助理，工资翻了一番，还答应我工作两年后分配一套60平方米的住房，有这样的条件，我凭什么偏要留在集团呢?‘“郭总监把和小张的谈话转告给大家。
“那李经理呢，在集团做了十几年了，工资和福利都很不错啊，难道也是被别人挖了墙角?”王总继续发问。
“李经理的情况相对要棘手一些，最近他得知自己的收入与新进的行政部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为PIE部经理这一岗位相对行政部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲。我也找他谈了几次话，对他进行精神上的激励，同时也给他一定的压力，但效果不明显，他也一直在郁闷中工作，直到现在提出要辞职。”郭总监无可奈何的说。
听完郭总监的话，王总一下子意识到问题的严重性。立刻对集团内部管理进行深入了解和诊断，发现问题出在集团的薪酬体系上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力;集团的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，蔚蓝就薪酬水平进行了市场调分析，并对集团原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，集团发展又开始恢复良好的势头。
分析：
上述案例中，蔚蓝就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对集团原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，集团发展又开始恢复良好的势头“。这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。
科学的薪酬管理制度必须具备三个条件：
第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;
第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;
第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。