一、前沿
浙江是中国民营企业数量最多的省份，但科技含量、品牌影响力及管理水平均很高的现代化大型民营企业却为数不多，大多数还是相对传统的民营企业，有些刚开始转型升级，向现代化企业迈进，有些则已经在转型升级方面已经取得了一定的成效。但不管怎样，中小民营企业在品牌影响力和管理水平方面和现代化大型企业还是不能完全媲美。因为不能完全媲美，所以这类企业的薪酬战略便要有所不同。当然了，公司老板如果财力非常雄厚，想完全与现代化大型企业接轨，那也未尝不可，不过，估计这样的公司为数不多。
因为环境的变化和市场的演变，中小民营企业原先的低成本优势已经越来越小了，以往津津乐道的低成本、高稳定性的员工团队却似乎成了企业的包袱，人浮于事、效率低下。所以，很多企业开始走上了转型升级之路，转型升级是个漫长的过程，因为转型升级，必然要引进一些专业化的人才，因为要引进专业化的人才，薪酬必然要和市场完全接轨。想要让专业化的人才愿意加入企业，薪酬没有吸引力似乎难度很大，但是原先传统的薪酬福利战略如何与现代化的企业去媲美成了企业内心深处的痛楚。
在传统企业微利时代到来的今天，薪酬完全和市场接轨意味着我们的利润便变得更加小了，再加上原材料的无情上涨，企业流动资金越来越吃紧，老板的压力越来越大。另一方面，新员工的加入把公司原先的薪酬体系彻底打乱了，这种新、老员工薪酬的差异导致了老员工队伍的内心不稳、消极情绪日益高涨。企业进入了两难的境界，笔者在这里谈谈个人的一些看法和观点。
二、中小民营企业的薪酬战略和相关辅助策略
(一)拟定关键岗位目录，稳定核心人员
不管是新员工还是老员工，我们都要拟定一部分核心人员，当然了，关键岗位的拟定必须要通过岗位价值分析，并充分参照市场上的人员供求情况及招聘的难易程度来决定。列入关键岗位的人员必然是岗位价值相对较高，招聘难度相对较大的人员(一般一个岗位三个月不能招聘到位的，可定义为招聘难度比较大，当然了，这和公司招聘力量的强弱还是有些关系的)，比例可以在30%左右。
这些人是公司的中坚力量，只要这个队伍稳定，公司的发展就会稳定，我们所说的有竞争力的薪酬，只能是30%左右的核心人员，其余人员与市场中等水平基本持平甚至略微低一些也可(10%以内)，稳定核心人员，公司就会有希望。所有岗位的薪酬全部有竞争力、全部高于市场中等水平，甚至是市场的高位数，那么，较高的成本会让企业越来越难以生存。
我们知道，现代化的企业靠管理能产生较好的效益，但现实的情况是江浙一带的民营企业，有多少能正在做到这一点。如果暂时不能完全做到这一点，我们就只能退而求其次了，稳定核心人员。企业基层岗位出现一些波动，那么依靠核心人员去培养新人，核心人员必然是辛苦的，但是，有竞争力的薪酬可以让大部分核心员工愿意去付出。在企业的转型升级没有完全实现之前，我想只能这样，因为，企业不能被高昂的成本给压垮了，这是阶段性的相对低成本薪酬战略。
(二)每年提升一小部分基层人员，稳定基层管理团队。
有些人或许要说，稳定核心人员，那么不是核心人员全部跑了怎么办?在这里我们要知道，不是所有人都是看重眼前的，还是有部分人看重的是未来，只要有平台，那么暂时的薪酬不满意也能接受，并且，不会消极工作。况且，基层人员不像专业人才那样，在市场上比较抢手，基层人员在市场上基本上属于供大于求的岗位或者需求不热的岗位。我们可以给基层员工一个良好的晋升及加薪平台，每年从基层当中晋升及加薪一小部分人(晋升5%左右便可，加薪比例可以根据企业经营情况而定)，让大家看到公司的平台是开放的，这对稳定大部分人应该是有帮助的。
因为跳槽资本的欠缺，又加上公司发展空间的诱惑，大部分基层人员还是能够接受现状，可以说，这个举措能稳定住大部分基层管理人员。
当然了，随着公司转型升级的步伐不断向前迈进，我们可以慢慢地扩大关键岗位的范围和比例，从而为企业的发展慢慢培育出人才梯队，直至公司发展成现代化大型企业，而使得薪酬福利战略具备相应的竞争力。
说到晋升和加薪时，可能很多公司还是有些头疼，怎么能制定出科学的晋升及加薪制度，让员工不至于心有不服、不至于失望。在制定晋升及加薪制度之前，我们需要建立一套绩效考核体系，不过，一个非完全现代化的企业，因为管理基础的原因，报表及工作汇报系统不全或者存在某些缺陷。绩效考核具体操作时，还是存在着人情世故、主观判断等情形，在这种情况下，要想建立一套科学的绩效考核体系，几乎是不可能的。我们可以从绩效考核的规则和工具方面去控制，但是，这种控制也只能是在一定的范围内，做不到完全：
1、引入绩效得分豁免区，即员工被扣除一定的分数之内(100分值的话，控制在5-10分以内为最佳)与绩效工资没有关联，让部门负责人在绩效考核时，不至于有太多的顾虑，担心员工之间的无法平衡，而不敢去真正考核。因为有绩效得分豁免区的设立，员工扣分不一定与绩效工资挂钩，员工对分数的关注度便会相对较低，部门负责人考核时不再有太大的压力。
当然了，如果企业能够额外拿出一部分奖金来对每个员工进行考核，如果成本可以承受的话，那是比较好的方式了。
2、引入绩效考核加权排名，因为考核体系的不科学，所以不能靠裸分排名，只能加权排名，每个员工在部门内部得分肯定有高有低，那么以部门平均分和公司平均分进行加权处理，得出排名相对还算合理。
这里有个问题，各部门的工作是有差异的，所以，传统的加权排名是假设各部门工作业绩都一样是有缺陷的，因为，各部门的工作必然会有差异。所以，排名时，可使用下来方式：员工的绩效排名使用的绩效得分=员工实际绩效考核得分×部门负责人绩效得分(即将部门负责人得分视同为部门得分)。不过，如果部门负责人工作业绩连续不佳怎么办?那只能引入淘汰机制淘汰相关部门负责人了，不然员工的不满情绪肯定会比较大。
员工的得分与部门负责人挂钩，要有一个条件，就是公司总经理对各部门工作基本能够掌控，以至对公司各部门的工作评价大致还算公平，如果，做不到，那员工的绩效得分和部门负责人就不要挂钩了，不然，负面影响会比较大。