案例：
我们公司成立于2003年、位于深圳，光电行业。近两年来，由于人才极度匮乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策，虽然解决了用人问题，但也给薪酬管理埋下了很大的隐患。实行一段时间之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具体体现：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000——3000元，研发部门的经理与主管之间相差却不到1000元。
如此混乱的薪酬现状，让一些员工(特别是核心员工)心理失衡，整体士气低落，工作效率急剧下降。
我想把薪酬明显偏高的部分降下来，但担心员工不满，产生离职现象并带来劳动风险;但是如果总体涨薪，不仅起不到激励作用，也会造成公司人力成本过高。
分析：
HR部门的工作具有很强的辅助性、服务性特点。从HR工作的角度，企业内部的员工都是他们的用户。无论是薪酬管理还是其他HR管理工作都需要从客户的角度出发，并使其获得较好用户体验为目标。
首先，薪酬管理、绩效管理……这类岗位都归属于同一职业族，体现出以管理为核心工作特征。具有激励性的管理体现出与管理对象间的积极互动，以人性化的方法完成管理过程。某些管理体系成熟的企业采取扁平化管理模式，既体现企业对员工个人主动性、创造性的尊重，激发员工潜能;也提高企业管理效益，增强市场反应速度以及提升民主管理精神。重视企业管理与员工以及各职能部门间的互动关系，表现出互动性的特征。
其次，从发挥薪酬管理在企业内效能角度出发，更应该关注企业内部客户的用户体验。物质激励，精神奖励的手段与方法都需要得到全体员工认同与支持。管理体系作为企业管理产品之一，也应该转换填鸭式的单向输出观念，关注更具友好用户体验的互动式营销方向发展。鼓励员工的发表意见，参与企业管理也正体现薪酬管理的激励性作用。
综合以上观点，案例企业可以参考采取以下步骤：
一、对员工的不满情绪采取积极态度。邀请各部门经理组织企业薪酬内部调查，一方面收集各类薪酬管理问题与难题，一方面收集有建设性的整改方案。“同级同职的员工在薪酬上居然相差2000——3000元”产生这种薪酬结果的原因，可能有历史遗留问题，也有某些具体原因，有合理部分，也有消极影响。没有充分调查，解决方案就不能因事制宜。
二、积极与各级主管部门及领导互动。调查是制订方案的第一步，不激活各级管理资源，调查工作不能扬汤止沸反而引火烧身。员工们关注管理层对薪酬不合理现象的态度。管理体系诊断与改革需要管理层引导与推动。“研发部门的经理与主管之间相差却不到1000元”管理层薪酬设计缺乏吸引力，中层管理是企业关键性保障，同样也不能忽视。薪酬设计既体现公平也体现出竞争性。没有各级管理层的关注与推动，方案设计只是纸上谈兵。
三、先解决覆盖面广、具有代表性问题，再推进薪酬体系的良性发展。汇总各部门调查问卷，攻克重点、难点具有代表性问题。体系改革是一项长期性的循序渐进的过程，可以采取阶段性关键目标，表明企业关注企业管理弊端的态度与决心。
个体喜好、认知等偏差会对同一事物产生不同体验结果，大数据的分析手段可以进一步提取更具有参考价值的用户体验。产生令人精神愉悦用户体验，才是更贴近用户需求的优秀产品，才是增加用户忠诚度，提升企业雇主品牌影响力的适用性方向。