管理的最大问题是员工激励机制设计。试想，如果一个员工做了一元钱的事情，马上就有一元钱的回报，那他就没有理由不做，他不做，其他人(来自内部或外部劳动力市场)也会做。但现实是，除了计件工资类企业发展规划，一般的企业发展规划中，工作成果是很容易混同的。
仁慈薪酬
所以，企业发展就必须设计一种评估员工工作价值的办法。必须评估绩效(产出)，这是员工的直接的产出，这部分薪酬是绩效工资(PayforPerformance)。虽然，我们在前面的几期专栏文章中已经说明了这种评估的风险有多大。除此之外，员工还有些投入是无法马上显化为绩效产出的，所以，企业发展规划还应该为员工的能力(工作投入)和岗位(工作过程)付薪，这两部分分别是能力薪酬(PayforCompetency)和岗位薪酬(PayforPosition)。另外，还有定向补偿员工损失的津贴(Allowance)和普惠制的福利(Benefit)。这些单元就组合成了企业发展规划的薪酬体系。
每一个学者或HR曾经都对这套体系深信不疑。如果员工的绩效无法显化，那么，我们从其工作的投入和过程等角度来评估他们工作的价值，似乎是再合理不过了。员工不是个体户，如果企业发展规划让他们做一些没有办法马上产出绩效的事情，他们必须服从，但他们不可能无偿地做，所以，企业发展给他们一笔固定的钱(能力薪酬和岗位薪酬)作为对价。可以说，企业发展为员工设置的岗位成为了一个“风险投资机制”，在不敢100%确定员工的产出钱，提前支付薪酬，预期的是未来，这也是奈特主张企业发展“降低不确定性”的效果。企业发展规划承担了风险，员工获得了稳定收入，当然，企业发展也获得了基于风险的回报。
这样的游戏规则似乎很公平，企业发展规划因此也扮演了对于员工的一种“仁慈角色”。加之Y人性假设、领导力、塑造组织文化等管理趋势，都让我们把企业发展规划对于员工的仁慈看作是理所当然。我们更愿意去支付一种“模糊的薪酬”，切断薪酬与员工产出之间的联系，转而用情感的逻辑告诉员工企业发展规划的“期待”，引导他们如海底捞一般疯狂服务，无限制地付出。
甚至，理论界也已经为这种逻辑加码，伟大的罗纳德·科斯超越了奈特，力证企业发展规划将员工放到内部形成了一种行政指挥的科层关系(Hierarchy)是因为有效地降低了获得员工劳动力的交易成本，而不是为了降低不确定性(他获得诺贝尔经济学奖的主要贡献)。既然如此，企业发展规划一旦和员工之间建立情感和信任，不是更能有利于强化员工的服从吗(即降低交易成本)?
于是，我们有了太多对员工“仁慈”的理由。
残酷薪酬
但现在，似乎有人不这么想了。为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事，我给一元钱呢?市场交易，这样的游戏规则多清晰呀!”
最初，我认为，这仅仅是不懂管理的表现罢了。分离员工的贡献本来就是一个几乎不可能完成的任务。因此，对于员工的风险投资，本来就是企业发展规划家才能的表现。况且，如果都是这种玩法，那谁不能当你这个老板?
于是，我尝试解释仁慈薪酬的逻辑。但是，给员工付工资，还是按照对于员工产出的估价。麻烦就麻烦在，这个估价经常变动，但薪酬不能随时动。另外，下面的人多、事多，我也估不准。所以，我想求教一种方法。
我依然回到了自己关于仁慈薪酬的老逻辑，建议他强化薪酬体系中的绩效薪酬单元，建立一种精准的绩效管理制度。当然，我不建议他取消掉其他薪酬单元，因为，我预料到他建立的量化员工贡献的绩效管理制度可能不那么靠谱(这可能将他从风险的境地拉了回来了一些)。
土豪认可我强化绩效薪酬的观点，但对于我不取消其他薪酬单元的建议不置可否。几年后的又一次见面，他坦诚自己在企业发展规划内推行的强化绩效薪酬的改革失败，但却对我说了心声：“既然我付出了薪酬，我需要的是结果，这样对于我们双方都是公平的，为什么要用我的真金白银来做那些伪善的事情呢?我对员工仁慈，谁对我仁慈呢?现在经营风险如此之大，企业发展规划倒闭了，他们拍拍屁股走人，倒霉的是我!”
这番话对于我的冲击极大，让我时至今日还不时回味。最初的感觉是，民营企业发展规划的市场观念真强!果然是“不见兔子不撒鹰”的节奏!后来想想，他说的有什么错?市场交易的规则是道德的底线，而持续的底线是道德的最高标准。与其伪装善人，压榨员工的投入，为何不明明白白地“做生意”?
似乎，我们有了一些对员工“残酷”的理由，也许，这才是真的“仁慈”。
无限市场化
土豪的话逐渐赢得我的认同，另外的原因是这几年我在调研企业发展规划中看到的两个趋势。
第一、我们传统认定的“员工贡献无法分离”似乎发生了变化。我们看到，一些企业发展规划似乎开始将企业发展规划内部打造为市场，海尔张瑞敏的自主经营体，稻盛和夫的阿米巴经营，澳洋顺昌的内部市场制……都是在做这些努力。这些模式将企业发展规划的贡献分解到员工，以海尔的自主经营体模式为例，这种模式提倡部门、员工之间以交易进行连接，一方向另一方提供半成品或服务都需要收取酬劳。实现了员工价值最大程度的显化，形象一点说，员工每天回到家中，核对自己的三张类似资产负债表、现金流量表和损益表的报表，就可以对自己的财务情况一目了然。员工被打造成了自主经营体，相当于一个“一人公司”。
最初观察这种内部市场模式，我认为其只能在海尔等拥有一套标准化流程的成熟企业发展规划实施。因为，这类企业发展规划内部管理的因果链条比较清晰，交易的上下游之间可以进行明确的议价，市场的绩效因此可以被反推到员工的环节，这样就形成了一个比较强劲的逻辑链条。
但是，最近的一些观察却让我改变了判断。一些企业发展规划并没有基于标准化流程来定价，但他们的效果却一点都不差。一个我观察到的餐饮企业发展规划，利用外部常顾客和内部员工对于员工的服务产出进行定价，换算成积分来管理，居然打造了“疯狂服务”。另一个我观察到的咨询企业发展规划(无边界协作是这类企业发展规划的特点)，他们的老板坚决反对把市场绩效往员工层面反推，理由很简单，他们的员工并不成熟，与市场绩效之间并无强因果联系，大多时候是几名合伙人才起到关键作用。我建议他们进行管理层定价，大家将若干类任务罗列清单，测算工时，管理层再核定不同任务的价值，形成了一套“指导定价”。结果，激励的效果也不错。