【案例】
我们是山东一家房地产企业，在职员工约1800人。公司目前处于稳步上升的阶段，对人才的需求一直很旺盛，所以近年来新招进的中高层薪水普遍偏高，要高于其实际的贡献。
董事长对这件事情非常重视，前几天特意给我们人资部开会，要求我们在保证人员入职的前提下，合理安排其薪酬。或者通过什么措施，在给到高薪的同时，又保证入职后发挥相应的价值，否则就拿不到相应的薪水。我们也尝试过对招聘人员进行谈薪技巧、合理定薪等方面培训，但目前跳槽人员对薪水期望普遍较高的现象，谈薪空间较小。
请问各位牛人，有什么好的方法，可以解决这一问题吗?
【解析】
企业吸引人才，最主要的因素有三点：一是薪酬待遇、二是成长机会、三是社会光环。而对于中高层言，“成长机会”这一因素基本上可以排除。案例中提到的企业是地产行业、稳步上升、新招进的中高层薪水普遍偏高，从这三个因素看来企业招聘人才并没有用到“社会光环”这一价值体系，则说明该企业的社会效应还没有发挥价值。那么，在这样的条件之下招聘高中层，就只能用较高的“薪酬待遇”这一个条件了。
提问者说到两个问题值得关注与分析：一、薪酬高于实际贡献;二、董事长非常重视，前几天特意给人资部开会。
在企业的人才供应链上，如何体现出人才的贡献价值，是一件难度很高的技术活。如何来评价他们的实际贡献与薪酬的匹配度的合理性?最经典的工具为海氏价值评估体系。当然这家企业一定还没有用到海氏体系，不然也不会出现这个问题。
董事长真的非常重视吗?可以肯定的说董事长并不重视。那么，你一定会问：为什么不重视，不重视还是特意给人资部开会吗?咱们自我反思一下：中高层入职董事长要不要面试?他们的定薪定级，要不要经过董事长批准?董事长特意给人资部开会，这只能是董事长看到人工成本与效益对比的结果后的自然反应。通过这个自然反应，正好表现了老板对人才系统规划的不清晰，对人才的重视度不够。
现在问题的根源找到了，一是海氏价值体系未建立;二是老板因对人才系统的不清晰而导到对人才的不重视。那么，笔者就从这两个方面展开分析。
其一、基于海氏建立公司的薪酬体系
依据海氏价值评估体系，重新进行各岗位价值评估，制定出岗位应有的价值标准，并量化标准的呈现方式与结果。在价值体系的基础上，结合公司财务预算的给出的标准人工费率，划分出各位岗位的标准薪酬水平。
其二、胜任力模型的设计
制定出标准薪酬水平之后，是不是就可以依此来对中高管的薪酬调整呢?当然还不能这样草率。这时需要建立各岗位的胜任力模型，并将此模型进行分为三个层次或五个层次。常规将第一步中设定的标准定为中档。下调可接受的标准，上调突出能力标准。
其三、成立胜任力评定委员会
成立胜任力能力评定委员会(一般需要借助外部力量比较好)，对现有人才进行能力评定。分析出管理层的薪酬是否合理，或过高或过低的现象。对于薪酬偏低的人才需要适当的上调;对于薪酬高于实际能力的，进行培养，给出一定的时间期限要求提升能力达到岗位能力与薪酬的匹配性。如果通过一定周期进行培养，仍达到能力与薪酬的匹配，则考虑调低薪酬。
另外，合理的加强高层管理的综合能力提升。例如，多给老板提一些约束老板的建议，尽量减少老板随意给“对眼”的人才上调工资。特别是外聘人才时这种情况往往特别明显，事后又责成人力资源部门去解决。
文：黄红发