任正非先生教导我们说：领导者要有两种能力，一是把人用好，二是把钱分好。我们相信，任总对领导者的这个认识，一定是他在华为二十多年的管理实践中的个人深切感受，说明搞好薪酬分配是多么的重要，又是多么的不易。
然而，不少的企业实行分配上的大锅饭，因为惧怕拉开差距导致的内部纷争。这种现象，只能说明这样的企业还没有建立起自己合理的薪酬分配制度。其中中小企业一般会出现以下三种模式：
第一，提成工资制，是针对企业销售业务人员而采取的一种薪酬制度。提成工资制的结构，一般由“底薪+提成”组成。底薪的确定，因企业而已，有的高一点，有的低一点，具体多少合适，视企业情况确定。本人认为，可参照的，就是当地的最低工资标准。销售提成的计算，有的按产品销量，有的按销售金额。但不论怎样，都必须以回款到位方可给予提成兑现，这是最基本的原则。
提成比例大小的确定，有几个方面需要考虑：一是产品方面，是老产品还是新产品;二是市场方面，是老市场还是新市场;三是客户方面，是老客户还是新客户;四是销量方面，是历史销量还是新增销量。根据这些因素，确定一个合适的提成比例。
实施提成工资需要注意的问题：一是提成数额确定要科学。一方面要参照企业内部其他岗位员工的薪资水平，更重要的是应该按照产品成本、产品销价来推算产品的利润空间，以此来确定提成的数额。二是提成政策应相对稳定。一个提成政策出台以后，就不能轻易调整，一般调整周期为一年。在这个过程中，绝不能因销售人员提成多，而突然调整降低提成标准。
第二，计件工资制。有两种形式：一种是完全计件，一种是非完全计件。非完全计件是指“岗位工资+计件工资”的方式。计件工资的优点是：方案简单、指标清晰、考核直观、奖惩明确，能够让员工清楚地知道自己付出和收入的关系。缺点是：不利于团队建设，不利于员工成长，不利于骨干培养，不利于企业良好文化形成。
计件工资这种形式，对规模较小、能够对个体劳动量准确计量的企业，还是比较适用;但对流程型、连续性生产的企业来讲，就不太合适。从目前企业的实际情况来看，完全计件方式已经越来越难以推行，因为受市场的影响，很多企业无法做到满负荷、长周期运行。在生产不稳定情况下，员工的收入将会受到较大影响;尤其是在企业处于半停产甚至停产状态下，员工的收入将会随之减半或完全没有，可以想象这会是一个什么样的局面。
为了解决这个问题，采取非完全计件方式，将会起到一定的稳定作用。这里的岗位工资相当于销售提成人员的“底薪”。过去说的“上不封顶、下不保底”工资形式下的用工情况，目前已经行不通了，没有一个合理的“底薪”做保障，员工的辞职离职谁也无法阻挡。
第三，“岗绩工资制”，有的也叫“结构工资制”，它是一种混合工资形式。岗绩工资制的构成，主要包括四部分：岗位工资、年功工资、各类津贴(学历、技术职称、职业资格、技能等级)、绩效奖金。前三个部分是固定部分，第四部分是浮动部分。可以这样理解：固定部分是留人的，浮动部分是激励的。
岗位工资是在岗位分析测评的基础上，根据岗位性质、技能要求、劳动强度、岗位环境等进行确定。岗位工资体现了企业内部的岗位差别。一般情况下，岗位工资占个人月薪的三分之一即可。岗位工资可以区分管理、技术、生产、勤务四个系列来分别考虑，在把握整体平衡的前提下，把握各个系统的相对合理。
年功工资，有的也叫工龄工资。设立年功工资的目的，在于区别新老员工的工资差异，一方面体现企业对老员工贡献的认可，一方面对稳定新员工有一定激励作用。年功工资按月发给，具体数额20到50元较合适，但必须限定年限，一般以10到15年为宜。达到上限后，补贴在工资中予以固定。
绩效奖金是根据企业的月度绩效考核来确定的。绩效奖金的多少，根据企业年度工资总额进行确定，除去固定部分，其余部分即为绩效奖金。根据年度绩效奖金总额，确定月度奖金总额。再根据月度绩效考核结果，确定月度实发奖金额度。绩效奖金的发放，根据个人所在岗位奖金系数确定。奖金系数，根据管理、技术、生产、勤务四个系统进行平衡并确定。
“岗绩工资制”更适合目前的一般中小企业，另外对三种模式也可统筹考虑，统一设定固定部分的“岗位工资”，之后再根据三者情况确定浮动部分的“提成”、“计件”或“奖金”，即可以有效把握企业各个系统薪酬的整体平衡。