企业人才流失主要有两个原因：一是人才付出努力并为企业做出贡献，但企业却未给予公平的回报;二是企业未能为其提供施展才能的平台，限制了其职业规化发展。薪酬激励和职业发展恰好是解决此问题的两种主要手段。
但是众所周知，由于职业发展激励需要解决诸如组织职位设计、晋升空间管理、个人特质匹配等问题，通常很难在员工中进行大范围的推行。相对而言，利用薪酬手段进行人才激励则更直接、更快速、更灵活。
薪酬激励的活力在于员工的表现能够得到组织准确公正的评价，并由此产生激励作用。然而，许多企业以“保护员工积极性”为名，对薪酬激励政策实行保密或半保密，或者在政策操作过程中采取非公开化的考核评价，使员工无从了解企业到底要激发什么、鼓励什么、回报什么。“暗箱”操作下，薪酬的激励作用大打折扣。
一方面，认为只要不断增加投入，就能提高人才的工作热情和绩效;另一方面，为增强激励效果，企业会不断扩大激励群体，拉大奖励差距。事实上，这两种做法都是激励过度的表现。薪酬激励并非简单的工资再分配，它是对人才能力与业绩的再评价，因此，在实行薪酬激励过程中，不能忽视以下三个原则。
其一，公平是薪酬激励政策落地的泥土，它是建立在人才岗位、能力、贡献等基础上的横向公平，也是基于人才成长发展过程的延续性的纵向公平。其二，有效激励不单纯依靠高收入去提升员工的工作积极性，更重要的是确定激励目标，将需要激励的人才分类、分层地甄选出来并进行差异性激励。其三，许多企业将薪酬激励政策看作是人才以自己的付出和贡献与企业进行的简单交换，这种认识大错特错。其实，激励的最终目标是寻求人才与企业共同成长、发展的最佳契合点，从而使企业把想留的人才留住，使其能看到发展目标，并与企业共同进步。
其实，职业发展也好，薪酬激励也罢，说到底，都是企业为关键人才的“选、用、育、留”而绞尽脑汁。因此，如果能够利用知识管理等技术，将保存在关键人才头脑中的知识，通过软件产品或者硬件设备固化下来，那么技术和知识的复制与传承就容易得多，关键人才的持续供应问题也会迎刃而解。
人才资源转化为人才资本，重点在于对人才的经营，通过更新人才培养观念，利用企业人才学院等途径，在创造实体产品的同时，也逐步将企业人才作为一种内部产品输出，形成企业人才工厂，将人才使用变为人才经营，实现人才资本的保值、增值，这才是更长久的正激励。
总而言之，企业只有正确把握好薪酬激励的目的、对象、方法，不断提高管理者的政策制定和决策水平，以激励效果为核心，全流程地做好管控，努力消除不利影响，才有可能将薪酬激励这把“双刃剑”变成提升企业绩效得心应手的武器。