一家企业内部薪酬管理比较混乱，组织运行体系还建立在人治基础上，组织的概念没有深入人心。这也是公司由小到大必须经历的成长烦恼。那么到底该如何改变混乱的薪酬管理现状呢?
首先，在设计薪酬体系前，岗位梳理是前奏，但是时间有限，不可能将战略、业务运行与管理、组织和岗位设计停下来。所以，以公司为主，我们输出工具和模板，通过培训的方式，梳理了公司现有各岗位的职责。
其次，如果公司基础薄弱，不具备岗位评估的基础，就要帮助公司梳理岗位和职责。最快的方法是按照部门职能与部门内外员工岗位进行角色匹配，当然角色匹配的过程也是责权匹配的过程，是部门职能最终落地的过程。
到底谁是负责?谁检查监督?谁是执行或协助的角色呢?话说回来，职能由何而来?如果部门职能混乱就要向上梳理，从企业的战略方向、价值链、企业经营思路、部门整合等角度确定部门的一级职能，之后逐级分解才是正道。简而言之，就是明晰大流程、小流程再到小程序的过程，交织成管理和责权的网。
第三，评估人员要清楚被评价岗位的工作内容及要求，可以选择高管层、中层经理和一些核心骨干员工，人员数量在20人左右适宜。有的公司还需要普通员工参与评价，主要是出于民主决策的需要，但是他们对很多岗位的工作内容并不熟悉，评价效度会降低。如果岗位很多，就要选择基准岗位，基准岗位只要是员工人数要么最多、要么非常重要、要么是公司独有的岗位即可。总体上要做到覆盖均匀，涉及各部门各层级人员。
第四，薪点表设计要使公司内部评价等级和外部市场薪酬数据有效对接，以数字化的形式实现内部公平性和外部竞争性的平衡。要逐个岗位调查外部市场的薪酬数据，从而选择合适的薪酬基点进行数据拟合，并根据公司付酬策略进行调整。薪点表仅仅是一个工具，规定了员工薪级内的提升空间。根据企业管理实际状况，单纯的岗位工资制已经不适用于各类人群的有效激励，毕竟高等级岗位是有限的。