一家业务驱动型的公司，公司里有一个团队是整体跳槽过来的，同时也为公司带来了不小的业务量。公司在这方面的业务刚刚开辟，为了召集人才，给他们开出了处于行业上游水平的工资，而且在制度的执行上有时就睁一只眼闭一只眼，相较公司其它部门来说更加宽松，养成了这个团队骄纵的习惯，现在他们恃宠而骄，暗中给公司管理人员说自己带来了业绩，要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里去。
公司有严谨的薪酬制度，提薪都是有标准的，而且现在给他们的回报也已经跟他们的业绩相匹配了。面对这种情况，HR该如何处理?
笔者认为随着外部经济环境调整和公司内部经营成本上升的压力加大，越来越多公司经营指标目标也逐年提高，为保证完成全年任务，高薪挖人、高薪挖业务团队成为很多公司的就近选择。高利益往往伴随着高风险，高薪挖来的业务团队，如果在管理工作中，融合度和管控力不够，也会带来如案例公司中同样的问题和困扰。
一方面，业务驱动型公司，以经营业绩为导向、定输赢，高薪挖来管理团队，也为公司带来了不小的业务量，为公司的业务提升做出不小的贡献，首先是要肯定该业务团队的工作能力的，“傲娇”团队在业绩上是有“傲娇”的资本，同时也就握有和公司谈判的主动权，敢于提出加薪要求也在意料之中;从目前的情况看，该团队还没有明确跳槽意愿，只是处于接触试探的阶段。
作为公司方面，既然对方在谨慎地探底，自己也要清楚对方的真实意图和底线。涨薪是团队中负责人的主要意思，想以手中团队为筹码达到个人目的，还是团队中大多数人意思，集体有涨薪要求?对方想要涨薪的幅度和心理底线是多少?要跳槽到竞争对手方，只是威胁而已，还是已经和对方有所接触、接触到了哪个地步等等，都需要一一摸底调查了解清楚，才能有针对性地出招解决;
另一方面，以利益为诱饵，案例公司方面，可以主动采取个别加薪方式，以工作优秀奖励的名义，公开给业务团队两三个特殊奖励加薪名额，具体加薪人选让该团队自己确定，把“蛋糕和切蛋糕的刀”主动递到对方的手中，用利益分配平衡的权术打破对方团队内部平衡，借机推波助澜，拉拢一批、孤立个别，动摇该团队的内部稳定。
此外，团队有如此本事，难道在行业内就没有同样甚至更优秀的其他团队，公司可以多方寻找，以免与该团队协商不成功，在不得已的情况下动用新的团队来代替他们。当然，在启用新团队时要注意避免重蹈覆辙，尤其要约定好保密和竞业限制的具体条款，并在绩效考核方案时注意公司可根据经营环境变化而提高考核标准等权利。
同时加紧培育自己的人才，能替代跳槽团队的作用。培育新人不是一件简单的事情，在培育新人期间，公司还要做到把已有的客户牢牢抓在自己人手上，相关资料做好备份，客户开发成功后，后期的关系维护要做好，防止跳槽团队再次跳槽把客户和公司资料带走。
风险和收益是成正比的，挖角来的业务团队给公司带来客户和市场的同时，也会相应地带来团队管理的难题。一刀切的管理模式，对于外来团队管理不一定有效，业务团队的管理最好能建立在合作伙伴关系基础上，并适时制定和调整一些管理制度和指标项目，以完成既定经营目标为主。