一、战略性薪酬管理宽带
薪酬宽带是把薪酬等级或等级区间合并为几个浮动范围较大的薪酬等级区间，每一部分包含浮动范围相对较大的职位和薪酬水平。宽带中的职位有更大的薪酬浮动区间，而且同一职位在不同职位之间的流动更加容易。基本的优点在于：灵活性。有利于在同一级薪酬等级内对基层员工工资进行调整。
宽带薪酬结构的设计包含以下几个步骤：
首先，确定宽带的数量以及每一款带包含的点数，并划定薪酬区间。
第二，每个薪酬宽带都是浮动范围较大，而且相互重叠的区间。
第三、每个宽带都包含很多的职位，每个职位都有分子的市场工资率。
第四，员工要想加薪就必须提高知识和技能。
(1)加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪等(SalaryRank)。传统的薪酬体系的等级一般都有10甚至20个薪酬等级，而宽带薪酬体系设计一般只有5或者7个薪等。特别是现在比较流行的，也是我们在为广大企业客户提供薪酬咨询中广泛采用的宽带薪酬等级设计为5等，即A、B、C、D和E五等;
(2)工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间;
(3)职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。
二、薪酬分析
IBM在80年代早期，在行业中处于主导地位，90年代，公司开拓的的新技术失败，失去了大批顾客。董事会雇佣了郭士纳担任CEO。他的目标是将公司从一个行动缓慢的巨人转变成领取的获胜者。郭士纳要显现文化转型——他强调盈利、执行、速度和决断。他知道必须用薪酬计划来支持其战略目标的实现。
郭士纳的管理团队做了四项薪酬计划：
1、市场规则：由以前简单的薪酬结构转变成对不同的职位族实行多样化的薪酬结构和绩效加薪评估体系。不同职位的不同员工实行市场导向的薪酬管理计划。
2、职位的减少，评价的多样化，宽带薪酬体系：放弃了一要素几点法为基础的岗位价值评估体系和传统的薪酬等级方案。十种报酬要素改成技能、领导力、影响力三种要素。把所有的职位归类到十个薪酬宽带中。
3、管理者决策：加薪方法简便了。而且在绩效评估中，吧优秀员工和业绩平庸者的差距拉大。
4、关注利益相关者群体：原来每个管理者的薪酬都是基本工资，加上加班工资和轮班工资等，没有绩效工资。绩效水平高的工资是绩效水平低的工资的2.5倍。
三、设计的差异化
薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。专门人员薪酬设计专门化。除了设计统一的薪酬体系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度：销售人员战略性薪酬管理制度(包括销售人员提成办法)、技术人员薪酬制度、经理人员(包括高层管理者)薪酬制度(一般对于企业的职业经理人和知识型员工都要求实施年薪制度)等。
四、雇员激励长期化、薪酬股权化
企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其主要方式有：员工股票选择计划、资本积累项目，股票增值权，限定股计划，虚拟股票计划和股票转让价格等。
五、弹性福利制度
弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利"套餐"。每一个员工都有自己"专属的"福利组合。另外，弹性福利制强调"员工参与"的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。