薪酬在设计时一定要注意内部的公平性、外部的竞争性及个体的公平性。哪方面搞不好都容易出问题。对于创业企业，初期资金不足，人才短缺，因此如何吸引并留住人才成了一大难题。创业过程中的同心同德，也是靠激励来完成，没有好的激励，团队的凝聚力和竞争力便不能形成。而企业的激励，多是与薪酬挂钩。而对企业来讲，薪酬激励自然要与绩效相联系，否则，没有绩效出来，薪酬付出去是徒增企业人力资源成本。
那么一谈到绩效，不得不说企业的战略，一谈薪酬战略也不得不说企业的战略，对创业企业而言，企业的战略有没有共性呢?如果有，那是不是在薪酬战略上就有相同的经验可借鉴呢?
在市场经济下的创业企业，如果能生存下来，多是要求对创新的能力及速度要求很高，而且要求其对客户的满意度反映迅速，并能研发出好的产品并快速打进市场，在这些环节中，人才显得至关重要。所以能活下来的创业企业，其企业的灵魂人物或创业团队的能力是关键因素。创业企业在初始阶段多是十人以下，很多更是少于五人，即使有较为合理的组织结构，也多是一人身兼数职，在节省了人力成本的同时势必也带来执行力的下降。随着公司的发展，创业者有能力也愿意投一定的资金在公司的人力资源上以提高企业的执行力并吸引更多的人才。这个时候研究薪酬战略的内在需求也便呼之欲出了。
制定的薪酬战略的主要内容其实在于以下几点：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化(形式)、薪酬管理。即创业者要明白，员工的哪方面值得我们付出薪酬，我们为实现企业目标总共应该付出多少薪酬，每个人付多少，薪酬里是基本工资高还是绩效奖金高还是福利好，是哪种激励形式，什么样的价值观，还有如果管理薪酬。
我认为，薪酬基础应该全面分析，主要包括绩效、技能、职位。创业企业盘子小，在人力资源上的投入毕竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回报要越快越好，而对绩效的关注，正是最有效的方法，新招募的人才，绩效不好，对不起，你只能拿到你的基本工资，为企业节省了人力成本，绩效很好，达到了公司期望的结果，并产生了良好的行为过程，在你直接或间接创造的价值里面多分一些，又是一双赢。技能是一个人才智与能力的一个反映，可以以学历、来我司前的职位、取得的证书、最高职位工作年限、担任或完成过的项目等多方面衡量。当然其作用次于绩效，因为能力可以产生好的绩效，但是不一定能产生绩效，还要看其工作态度等主观因素，所以我们在薪酬基础上设计上，也考虑技能，但是不做为主要的。职位作为薪酬基础而能让人理解，因为高职位的人责任重、位置最重要，但是因为创业中的重要职位多是企业的创始人，而且也只能是企业的创始人，所以职位因素作为考虑，适当加以区别，但不能太大，否则成了创业人拿公司的股份，还拿公司最多的工资，不利于人心团结。
薪酬水平，我认为，公司可以将上一年度的或上一周期内的利润的20%用于人力资源上，这一比例比较保险，因为初创企业一定要留够一定的流动资金，以备接大项目时调用。一般来说，员工给企业创造的利润拿出10%用于员工的薪酬，员工不会觉得少，激励效果也达到了，而企业也不会有太大负担，而对于创业企业来说，一般又是翻倍增长，所以可以用上一年度的20%的利润用来新一年度的薪酬水平设计。
薪酬结构包括基本工资、津贴、奖金、绩效、福利，当然还有分红。一样一样分析。基本工资的设计基础我认为与技能、职位相挂钩最好，比例不要超过总薪酬额的65%.绩效的指标选择一定要是员工能影响的，这样才有意义，其比例不要低于35%，太少了激励作用不够。如基本工资占60%，绩效占35%，另5%作为津贴奖金之类也不错。当然了，研发人员或其他职能部门员工的基本工资比例要高于市场营销人员的。
在薪酬文化上，建议以人为本，在企业可承受的范围内，让员工过得幸福，做到双赢。甚至我们鼓励工作的好，以后可以享受公司优先期股或期权，甚至赠送股份。
在薪酬管理上，对于创业企业而言，核心团队之间的建议采用公开透明式的信息制度，做得多拿得多，大家都是主人，看得到企业的钱花在哪了，同时又有多少产出，觉得赚得少的自己多努力，职位低的可以提出更高的挑战，因为创业企业的职位空间有很多。因创业团队在管理上经验多为不足，所以懂薪酬的不多，可以在征求员工意见之后集中管理，集中制定。好的管理制度谁制定出来的不重要，重要的是符合企业战略，并且大家都满意。沟通可以让很多事情很好办。