那些最受赞赏的公司与一般公司的主要区别在哪里? 了解如何设计更契合你的薪酬制度。
针对时下的经济低迷时期，任何组织在梳理企业的薪酬制度时，最聪明的方式莫过于观察那些最受赞赏的公司是如何管理他们的薪酬制度的。而最有说服力的事实是那些最受赞赏的公司在优秀人才的保留上，支付比他们的同类企业更少的薪酬，然而他们却比同类企业获得了更高的回报。
自1997 年以来，Hay( 合益) 集团一直与美国《财富》杂志合作进行全球和北美最受赞赏公司的评选活动。在每年度的评选过程中，Hay(合益)集团邀请公司的高管人员、业务总监和行业分析师根据九大维度对目标公司进行打分。
今年，我们研究了那些最受赞赏公司在薪酬制度上面如何获得较高的回报。我们的研究揭示了一系列最佳实践，许多企业雇主都曾从中获益，特别是那些最受赞赏的公司：
一、规划正确的薪酬战略
我们的研究表明，最受赞赏的公司确保他们的薪酬战略明确地与组织的目标、战略和文化相一致。他们倾向与采用更集中的方式设计薪酬战略、福利构成和绩效管理体系。
与其他公司相比，这些最受赞赏公司更倾向于声称他们有一个集中和统一的薪酬结构，这种薪酬结构更加强调内部的一致性。同时，这些组织通常拥有明确的薪酬市场定位和清晰的激励原则。
在薪酬和绩效管理体系方面更强调国际一致性的关键原因之一是国际化的经验常常被看作是晋升到高级管理岗位的标准。在组织内部，如果没有一个统一的绩效评估平台，就很难根据岗位任职资格要求和员工个人的职业发展路径来规划和实现员工在全球岗位体系内的匹配和调整。
除了薪酬制度具有较高的稳定性之外，整合与一致性也是这些最受赞赏公司薪酬制度的显著特点。这与Hay(合益)集团过去的研究相吻合，那就是即使在特别困难时期，最受赞赏的公司也会倾向于关注关键战略的优先权。而其他公司则更倾向于关注短期的目标，并在经济形势严峻时改变他们的战略。
当调研的参与人员被问及组织在衡量绩效时，最关注的指标是什么时，毫无例外，增长和利润是被提到的两大关键要素。然而，对那些最受赞赏的公司而言，建立客户忠诚度、建设人力资本和优化运营也是同样重要的。最受赞赏的公司同时在平衡短期和长期的绩效衡量指标方面也优于其他公司，确保绩效衡量标准清晰明确、浅显易懂、富于挑战性、且现实可行。
二、设计恰当的薪酬级别
令我们惊讶的是，Hay(合益)集团的调研显示，最受赞赏的公司在管理类岗位和专业类岗位上，总体比其他公司少支付大约5% 的固定薪酬。
这是由于组织拥有的完善的人才发展规划和流程来支持内部人才资源的供给。因此，组织很少需要从外界聘用更为昂贵的人才，招聘和发展内部人才的成本也相对较低。而那些已经与公司的文化和业务组织方式相融合的员工也更容易管理，从而能够带来更大的投资回报。
尽管与同类竞争对手相比，最受赞赏的公司支付较少的固定薪酬，但他们通常在绩效方面的表现却好于其他企业，而且他们在公司战略实施方面做的更好。这些组织用较少的投入换来了更多的回报，因为他们给员工提供了更全面的发展计划，所以不必过度依赖现金薪酬来激励员工达成他们的绩效目标。
尽管总体来讲，最受赞赏公司的固定薪酬会低大约5% 的比例，但不同级别岗位的薪酬水平差异很大。这些最受赞赏公司对优秀员工的薪酬支付实际上大于一般水平。对业务单元负责人或更高层级的管理人员，我们发现最受赞赏公司的薪酬支付要高于普通公司10% 的水平。如果将奖金计算在内，最受赞赏公司的资深管理层可以获得高于其他公司20% 的收入。对这些人赋予较高的薪酬是因为他们有能力确保本公司在行业中始终处于领先地位。他们是推动公司战略并激励员工向前进的核心人物。
最受赞赏的公司在固定薪酬增幅的分配方面同样做的非常出色，以往关于薪酬和绩效联系的研究中，Hay(合益)集团调研了对优秀绩效员工和普通员工在薪酬增长方面的不同点，假设在预算上做出4% 的薪酬增幅，我们的研究表明2/3 的组织给予典型优秀员工约6% 的增长幅度—— 差异虽然并不明显，但最受赞赏的公司在对待薪酬增长问题上的导向更为关键：他们为优秀员工提供的薪酬增长至少是普通员工的两倍。相同的薪酬增幅，但最受赞赏的公司把这种区分度体现的更加明显。
三、确保一线经理的介入
与完美的设计方案相比，良好的执行力对成功的薪酬制度而言起着关键的区分作用。从全球的角度看，最受赞赏的公司与同类公司相比，在薪酬制度的执行方面所做的工作要比其他企业做的更好。
根据我们的经验，最佳的薪酬制度并非复杂的设计，而是基于公司战略、业务优先性、价值观和工作文化等因素，形成的对公司而言最适合的方案，这包含高效的执行力，以及确保将薪酬制度与业务的优先性相一致。他们的典型特色是关注利用恰当的传播媒介沟通信息，并需要一线经理在实施和维护薪酬制度的过程中能够全权参与。
将薪酬制度付诸实施逐渐成为一线经理的职能，而非HR 部门应该承担的。我们的研究表明这种转变对管理者并不容易，Hay(合益)集团近期对1200 家组织的研究表明，仅30% 的企业认为他们在实施薪酬制度方面是有效的，只有不到40% 的组织认为他们的管理者在与员工沟通薪酬制度时是有效的，仅28%的组织认为他们的管理人员能够有效管理绩效和薪酬的关系。一线经理是组织内部推动实施的关键。姑且不说薪酬结果对绩效的强化作用，仅仅考虑到管理者在计划、辅导和评估员工绩效方面的引领作用，一线经理就理所应当承担起帮助员工了解组织薪酬制度的目的和内涵的职责。
经常的情况是，这些无形因素是推动公司成为“ 最佳雇主” 的平台，而管理者是公司吸引和保留人才最主要的渠道。因此，管理者在塑造组织气氛和为员工提供发展以及职业机会时发挥着重要的作用。Hay(合益)集团近几年在人才保留方面的研究发现，在大多数情况下，当涉及员工的自动离职问题时，员工倾向于将原因归咎于不合格的老板而不是不合格的组织。
有效的管理员工是非常艰难的工作，但由此带来的回报也是巨大的。由于特定的角色要求和他们在提升能力方面所具备的专业知识，人力资源部门在帮助管理者成功推广最佳实践方面扮演着重要的作用。