企业在传统4P(岗位、市场、能力素质和绩效)薪酬管理理念支撑之下，应逐渐向4E的薪酬模式去过渡，让两者并存。
4P更多解决的是基础的岗位体系、薪酬体系的搭建，是从岗位角度出发的;而4E更多是从企业整体出发，从企业未来成长角度出发，这两者并不矛盾。那么怎么去思考这种转变呢?
第一，传统的模式的薪酬体系中，按岗位付薪意味着尊重岗位价值，意味着可以和市场上相同行业或不同行业的相同岗位用同一种价值语言去对接，从而使企业得知某一个岗位在市场上这个钱付得对不对，有没有竞争性。金融危机之后，很多企业发现，按岗位价值付薪意味着企业还没开始运营前，企业已经面临一笔相当高的人工固定成本。
第二，传统薪酬模式强调跟市场去挂钩和在市场上的竞争力，但很多时候市场调研报告并不能告诉你为什么市场上的某些岗位、某些企业一定要设定这个薪酬价位，市场调研报告只是告诉企业一个数据，而不提供数据背后的逻辑。最后的结果是大家水涨船高，陷入了一场人才争夺战。
第三，薪酬要去和人的能力挂钩。这“看上去很美”，但一些长期执行的企业发现，每个岗位对员工素质的需求不同，员工通过自己的能力改进去“爬阶梯”。但是，企业很难去认定员工的行为是怎么改变的，能力是怎么提升的。而且，这种制度使得企业很难去鼓励员工协作和跨部门的协作，所以企业整体的能力其实在一定程度上是被损伤的。
第四，薪酬和绩效挂钩。关键问题在于和哪些绩效挂钩：是和年终的结果挂钩，和组织核心能力的提升挂钩，还是和过程性的绩效挂钩?如果忽视这一点的话，组织最终可能还是很难持续的成长、发展。
HR知道传统的4P比较微观，从岗位出发，从人出发，最后把需求做一个加总。这种薪酬理念，显现出越来越多的局限性。