从大的概念上讲，企业薪酬可以划分为常规薪酬和长效薪酬两种类型。所谓常规薪酬，是指全员享有、日常发放，起到短期保障和短期激励效用的薪酬，常见的形式包括岗位工资、绩效工资、能力工资、年终奖、各种日常补贴、法定福利、企业福利等。长效薪酬是指对员工起到长期激励效用的薪酬，常见的形式包括股票期权、业绩股票、虚拟股票等。其中，常规薪酬是所有企业必须面对的体系建设内容。
T公司薪酬管理的困惑
T公司属于国有大型生产制造类集团企业，从2001年开始进行集团化改革，其中核心业务板块以股份公司的形式运营。该股份公司对下属业务单元进行了整合，实行事业部制，下属五大事业部，员工近万人。
在事业部改革推进过程中，突出的矛盾之一表现在，由于原有各业务单元之间的薪酬体系不统一，薪酬标准、薪酬结构差异较大，造成内部员工的公平感很差。在整合之后，对实行相对统一、规范的薪酬管理带来非常大的难度。在这样的背景下，是否有必要进行统一管理?如果有必要，统一管理的基本出发点和推进步骤是什么?作为一家有70年以上历史的“老”企业，是采取“变革”，还是要兼顾到历史情况进行平稳推进?
什么是“好”的薪酬体系
关于“好”并没有一个统一、明确的评判标准。在企业薪酬管理体系的具体设计中，判断好与不好，不能刻意去追求科学性、先进性，适用才是关键。别人用的好的，自己拿过来不一定好用。所以，T公司在确定薪酬体系改革思路之前，结合自身情况，确定了体系建设的三个基本理念。
1、清晰。T公司原来的薪酬体系较为繁杂，岗位工资制、计量工资制、基础工资制、业绩工资制均有涉及，并且针对的适用对象也不清晰，在企业薪酬总额管理和员工薪酬管理中都存在若干“模糊”地带。本次企业推进事业部改革，核心思想之一就是要把隐性问题显性化，模糊问题清晰化。
基本原则是，要做到让每一个员工都能够清楚地计算出自己在什么条件下可以获得多少收入。换句话说，企业的薪酬标准、调整机制、分配办法等都必须做到清晰明确，并且能够有效传达给员工。真正好的薪酬体系，不是说企业每年在“黑盒”里计算应该给员工多少工资，员工被动地去接受，而是员工自己就能够根据相关的标准、制度计算出自己的收入情况。如此才能做到公平、公正和公开。
对“清晰”还可以解读为另外两个关键词：统一、规范。要做到企业总体薪酬框架统一、薪酬结构与薪酬标准规范、薪酬分配与调整模式规范。
2、简单。T公司事业部改革后，对目前公司各类员工的薪酬结构进行了统计，结果发现，各种名目的薪酬项目居然超过60项。暂且不论每个项目的合理性，单纯从管理角度来看就异常繁琐。所以要保证薪酬体系改革能够顺利推行，必须要将复杂问题简单化，可操作。
“简单”主要体现在三方面，即要尽可能做到结构简单、计算方法简单、调整方式简单。也就是说，不管是专业的人力资源工作者还是其他员工，都能够相对比较“简单”地计算个人薪酬。
3、绝大多数员工“没有不满意”。长期以来，T公司各业务单元的发展表现出一定的不平衡性，薪酬体系各自为政，如果一步到位，要么薪酬总额增幅会很大，短期内企业不一定能承受得了;要么完全“公平”，但是又会造成员工薪酬涨跌不一，幅度不同，可能会带来更大的负面影响。
因此，让所有人都满意是不可能的，那是一种理想化状态。在现实中，企业实行的薪酬体系好与不好的底线，是要让绝大多数员工“没有不满意”。当然，可能会认为这样的薪酬体系要求太低，不能激发员工的热情。但是从现实情况来看，员工永远都会对自己的收入有提升的期望，满意是短期的、暂时的，所以对员工的激励不能单纯地依靠薪酬这一种手段。因此，放低姿态，降低期望，让绝大多数员工“没有不满意”是比较适宜的选择。
如何完成体系化构建
如果说上述三个基本理念回答的是“是否有必要进行统一管理”的问题，那么如何去设计、去实施、保证平稳过渡?经过缜密思考，T公司在具体体系化构建过程中，从如下三个角度开展与落实。
1、统一体系，规范结构在充分了解企业目前实行的各类薪酬体系特点的基础上，明确“统一体系，规范结构，个性化应用”的指导方针，确定采用“以岗位为基础的薪点工资制”作为公司统一薪酬体系设计方案，将薪酬结构划分为基础工资、岗位工资、绩效工资、津贴、其他工资等五项薪酬结构(如图1)。
其中：基础工资与员工“司龄”挂钩，即为传统意义上的“年功工资”;岗位工资、绩效工资采取“薪点”方式，具体到员工薪酬核算时，采取“薪点数×薪点值”的方式;津贴主要是指根据特定岗位和特定工作时间确定的工资性补贴，主要包括兼职党群干部津贴、班组长津贴和夜班津贴、保健津贴等;其他工资是指上述范围之外的工资，主要包括加班工资、特殊性奖励等。
从以往历史来看，T公司薪酬管理另一个比较大的难题在于薪酬“固定部分”的比例相对较小，“浮动部分”的比例相对较大。由此带来的负面影响是，从总收入上来看，员工收入水平并不低，但是员工“稳妥”收入并不高，对员工保障性不足;从企业对于薪酬总额控制和发放监管来讲又缺乏清晰的依据。因此，在本次体系改革过程中，公司明确要求，从公司整体薪酬总额上来讲，基础工资、岗位工资之和的比例不得低于总薪酬的70%. 2.明确标准，个性应用在确定上述薪酬结构和比例要求的基础上，通过对公司所有岗位进行梳理、评价，并结合历史薪酬水平、当地市场薪酬水平、行业薪酬水平等因素，确定了不同岗位的薪酬标准。在具体落实过程中，还要兼顾到各业务单元的现状，例如，如何实现“薪点工资制”与现有各薪酬体系的平稳对接?如何实现新的薪酬标准与员工原有收入水平之间的平稳过渡?为此，T公司明确提出个性化应用的两条主线。
主线之一：体系个性化应用
根据不同岗位的业务特点，区分体系适用性，如针对公司经营管理层，采取年薪制;针对职能管理人员和技术管理人员，采取岗薪制;针对生产技能人员，采取计量工资制;针对销售人员，采取业绩工资制。
总体上来讲，分配模式如图2所示。
对于经营管理者，确定年薪标准，60%根据月度考核结果发放，40%根据年底考核结果发放。其中，薪点工资制中的基础工资、岗位工资、绩效工资作为月度考核发放的主要内容;岗位薪点、绩效薪点作为衡量经营管理岗位相对价值的“标尺”。除此之外，不再享受其他月度收入。
对于职能管理人员和技术管理人员，依据薪点工资制推行，享受薪点工资体系中的各项薪酬结构。
对于生产技能人员，将岗位工资与绩效工资作为核算其标准计量“单价”的基本依据。当员工完成当月的生产任务，岗位工资与绩效工资全部发放;不足或超额完成部分按照“单价”与工作量计算后扣减或增发。其他薪酬结构部分全额享受。
对于销售人员，基础工资、岗位工资、津贴作为其月度固定收入的构成，不享受绩效薪点工资;浮动收入依据其销售业绩完成情况进行核发。
主线之二：标准个性化应用
在事业部改革之前，各业务单元的经营业绩有所不同;事业部改革之后，为促进各事业部的发展，确定的经营指标和责任要求也存在差异。因此，在体系推行过程中必须兼顾到各种“不均衡”情况。
为此，确定的第二条个性化应用主线是，将“薪点数”作为体现岗位公平性的相对标尺，所有事业部的“岗位薪点值”均相同，其主要理念在于体现岗位自身价值的相对公平性。通过“绩效薪点值”体现不同单元业绩差异。例如，某一事业部的经营效益明显高于其他事业部，则这个事业部的绩效薪点值也要高于其他事业部。
2、刚柔并济，“双管”施行事业部改革后，无形中企业的管理幅度、管理难度加大。为保证对薪酬体系实施过程中有效监督，提高效率，控制成本，明确了“管而不控”的基本策略，而且设定了三条“红线”：其一，各业务单元固定薪酬总额占到年度薪酬总额的比例不得低于70%;其二，各业务单元薪酬发放总额中，具有明确标准的比例不得低于95%，其余5%部分必须有明确的发放依据;其三，薪酬总额的调整幅度不得超过事业部承担的效益增长幅度。
以上述三条“红线”为基本指导原则，针对员工个体和单位总体薪酬管理情况分别制定“双管”措施。
对于员工个体的薪酬管理，全部导入信息管理系统，基础工资、岗位工资、津贴由公司统一核定后发放。绩效工资、其他工资由各事业部核算到个人后，报公司进行审核后发放。
对于各事业部年度薪酬总额管理，在年末由公司下达下一年度经营指标与工资调整指导线，各单位须经过员工个体薪酬测算(自下而上)和年度事业部薪酬总额测算(自上而下)后，制定年度薪酬管理方案，提交公司审定。
各事业部薪酬总额核算及管控方式如图3所示。
通过上述改革步骤，公司实现了对不同业务类型、不同经营单元员工的薪酬管理体系改革并且平稳推行。自2007年开始进行体系化改革之后，公司薪酬管理体系逐步规范并步入正轨，几年来对公司经营发展起到了比较好的促进作用。
从该企业薪酬管理体系改革与推行过程上来看，在体系建立过程中的技术和方法并没有过多的创新性，但是充分做到了与企业实际相结合，在兼顾科学性的同时，更加关注于体系的适用性和实施可行性。