笔者在给企业人力资源管理咨询及培训的几年里，发现很多企业，其薪酬策略中都有着一个共性的问题，那就是企业的薪酬策略不明晰，有些企业的薪酬制度上明确规定，以效益优先，兼顾公平为原则，实行以“按劳分配为主体，多种分配方式并存”的分配制度。另一方面却坚持分配向技术含量高、劳动复杂的技术研发人员、经营效益显著的管理人员倾斜，向贡献突出的关键技术骨干倾斜，为将公司建设成为科技先导型企业提供有力支持。
由于技术人员对企业的经营业绩起着举足轻重的作用，因此那些企业就对研发设计人员的激励力度最大化，然而真正实施后，研发设计人员对薪酬水平的认同度并不高，企业支付了较高的人工成本，却没有得到预期的效果。
有很多企业的薪酬制度像上述企业一样，虽然明确规定了分配制度的倾斜原则，也明确了要激励的对象，但在实际运作过程中仍存在问题，一方面，关键岗位激励作用不明显。原本要重点倾斜的岗位，在实际分配中和公司其他岗位的差距不明显，或者是与市场价值相比，优势不明显;
另一方面，对关键岗位界定不清晰。造成部分市场替代性强的岗位也成为关键岗位，企业付给了较高的人工成本，却在员工心中造成了内部的不公平。另外，非关键岗位的薪酬策略没有定位。大部分的企业只是明确了对关键岗位的激励政策，而对非关键岗位却没有规定，薪酬水平依企业习惯而定。
那么到底企业的薪酬策略该如何确定呢?
笔者认为首要问题是确定企业薪酬的外部竞争力，企业的薪酬定位不能简单地采用上述模式中的一种，一定要结合自己的财务承受能力设计薪酬策略，特别是中国的很多企业都处于发展阶段，不可能支付过高的人工成本，这就要求企业认真分析员工结构，确定关键岗位，对这些岗位采用市场领先政策，同时，企业要定期做市场薪酬调查，掌握关键岗位薪酬水平在市场上的变化动态，以便企业调整自己的激励力度，使得企业对关键岗位的薪酬设计始终处于市场领先，保持公司薪酬政策对优秀人才的吸引力。
很多企业在初期制定薪酬策略的时候目标很明确，对关键岗位实行领先策略，而在执行过程中，却往往忽略市场薪酬调查，这就容易造成企业在几年之后，虽然在企业内部薪酬政策还是向关键岗位倾斜，但和市场相比，对关键岗位的薪酬优势已经减弱，也易造成人才流失。
岗位薪酬或能力薪酬事实上有着各自的主要适用范围，前者比较适用于核心能力属于非技术性因素的企业，而后者适用于解决非管理类人员的职业生涯的问题。在现实薪酬变革的操作中，还要考虑公司原有的人力资源管理状态，来确定企业采取何种薪酬模式，也可以将两种模式结合起来操作。
终上所述，企业在制定薪酬政策的时候，应综合考虑上述因素，确定出适用自己的薪酬策略，才能保证企业的薪酬激励措施在市场中立于不败之地。