好的销售人员是激励出来的。具体的销售目标与提成该如何定，怎么来科学搭配才更有激励性，又怎么来防止“肥了个人而损了公司”等现象发生?这对HR来说不是一件容易的事情。而且，销售人员的业绩直接影响到公司整体的业绩，往往有许多企业在分配上制定过度了向销售人员倾斜政策，虽然这样做有一定的弊端，但还不至于有更多的不良影响。
笔者认为，销售人员的激励政策必须有约束机制相配合，奖惩结合从而保障企业的利益：对于骨干销售人员的约束必须从事前、事中和和事后三方面进行约束，方可保障企业的利益。
首先是事前激励，主要包括对销售人员的背景调查和销售人员薪酬设计，一个销售团队的高管往往是“空降兵”对于它们必须做好入职前的背景调查，入职谈判时为其展示出公司的平台能够使员工得到怎样的成长，而在对其的薪酬设计必须坚持低基础、高绩效、重奖辅以重约束的原则。
其次，是事中激励，重点的工作在于激励政策的制定和约束，主要体现在其经营过程中做了：1、合同严格审批程序，每一项新的业务合同必须经过严格审批程序，包括可行性调研、预期收益分析、客户背景调查、法律顾问审核文本等;2、资金严格管控，控制住资金也就避免了业务的风险，对于资金必须保证钱货占其一原则;3、在高激励的同时严格约束。公司设定了多项罚则对经营中的风险和潜亏因素均进行惩罚。
最后要说的就是事后约束，主要通过劳动合同中约定竞业限制来实现的，每月可以在薪酬中约定包括一部分的竞业限制预提薪酬，在不提高薪资标准的同时将竞业限制落到实处，避免的因未支付竞业补偿金而是竞业限制无法执行。
因此HR在对销售人员进行激励和约束之时，对于销售人员的选择，一定要人品至上，对于销售人员来说其经济活动对公司发展影响巨大，有时候监控和约束往往不到位，只有品德高尚的人才不会为了经济上的利益，而牺牲企业的利益。因此我们HR一定要选对人，不为公司埋下隐患。
另一方面，许多企业在制定激励约束机制时候，往往对眼前短期的效益过于关注而忽略了长期效益，这时候我们HR一定要保持清醒的头脑，对绩效激励方案拿出我们的意见，兼顾公司长远发展的需要。
实施与薪酬激励相配套的人文教育和引导措施也非常必要。主要是：加强营销员思想宣传，提升营销员思想素质和教育水平。只有根正，才能叶茂。“肥了个人而损了公司”等现象，实质就是对销售人员宣传、教育等的缺失。也是企业管理，特别是对销售人员管理的疏漏，一定要坚决滞止。总之，企业对各项制度的规范、完善和落实，都是为了企业的发展和壮大。对于企业的销售人员薪酬激励也是如此，千万不能马虎。