销售人员体面薪酬是企业体面劳动管理的重要方面，体现了销售人员薪酬管理上的公平合理。而在实际上，企业销售人员的薪酬管理存在水平低、差距不合理、绩效指标设置上的棘轮效应与评估中的知觉归因失调等问题。做好销售人员体面薪酬管理的努力方向主要在于逐步实施差别提成率、完善绩效薪酬制度、提高薪酬福利水平、注重员工的工作生活平衡和培训福利。
1999年6月，国际劳工组织新任局长索马维亚在第87届国际劳工大会上首次提出了“体面的劳动”新概念。国际劳工组织将体面劳动定义为“在自由、公平、安全和具备人格尊严的条件下，获得体面的生产性的可持续工作机会”。具体说来，体面劳动意味着可以根据自己的兴趣、爱好选择自己擅长的职业，有表达意愿和参与民主管理的渠道和体制，防止工伤事故、伤害和职业病，禁止对劳动者的性别、民族、种族、年龄等方面进行歧视而实行同工同酬，享受各种社会保障，有职业教育和培训机会。由此可见，体面劳动是一种有尊严的、和谐的、文明的劳动，是广大劳动者的共同意愿和根本利益的体现，是时代发展的产物，是一种新的、符合社会发展要求的劳动观。其中，薪酬既是体面劳动的内容，也是体面劳动的经济基础。因此，体面薪酬是体面劳动的一部分，是体面劳动的经济内涵。从销售人员管理实践看，企业还需要花大力气完善体面薪酬。
一、薪酬水平亟待调整
1、工资水平没有外部吸引力
工资水平决定一个企业在整个劳动力市场上和同行业间的吸引力。工资水平高才能吸引优秀的人才，水平低则会造成人员流失。那些教育水平较高、素质相对较好的员工在得不到期望的薪酬、积累了一定的经验后往往跳槽。如，在内地某企业，工资=基本工资(800元)+全勤奖(100元)+生活补贴(300元)+住房补贴(100元)+交通补贴(60元)=1360元。而，每月要扣除社保费等后到手的工资为1211元。若每月除去房租100元、吃饭450元、电话费50元、日用品100元，每月剩660元。从这则公开的工资数据看，不少企业的薪酬水平在相当低的水平上运行。
2、不同岗位间薪酬水平差距不合理
薪酬支付必须遵循“公平和公正”的基本原则。企业内部不同部门之间或者同一部门不同人之间甚至同一个人在不同的情况下对薪酬的要求都会有所不同。个人的薪酬必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差距要合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：同一部门内部相类似的职位之间薪酬差距太大。如，同一部门上下级之间看，上级工资可能是其直接下属的三倍以上;还有，从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距。
某品牌的护理液产品的卖场业务员绩效好的月份可以获得4000元报酬，而业绩差的月份每月的工资都不能拿全，有时低到500元，薪酬相差数倍。类似的情况说明，个别企业里薪酬差距不合理现象比较突出。而公司内部薪酬的不公平，将造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩效优秀的职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。
二、绩效薪酬管理混乱
1、业绩指标和标准的棘轮效应
绩效薪酬是依据员工贡献支付报酬、多劳多得，是很多企业解决员工激励问题的有效方法，作为全部报酬的一部分又称为奖金，应用效果很好。但是，也有不少企业在销售业绩管理上根据上年的实际销售业绩分配本年度的销售指标，只上不下，就像“棘轮”一样，只能前进，不能后退。这种现象称为销售指标中的棘轮效应，俗称鞭打快牛。这样，今年销售业绩越好，明年承担的销售指标就越高，但可能与来年的市场实际情况相悖。
这样，虽然在完成销售指标的情况下，销售员会得到一定的奖励，但如果其准备明年继续在公司从事销售工作，就会调整自己的努力程度，仅达到或略超过销售指标即可，不会全力以赴。有些销售员甚至会把当年的销售推迟到下一个年度，因为销售人员知道第一年的努力工作会导致第二年同等努力程度下的报酬降低。棘轮效应也给销售主管带来更大的困惑：管理的销售代表越多，完成销售指标的比例越高，下年度所承担的销售指标就越高。为此，销售员与销售主管要么开始留一手，要么选择去更好的公司，因为第二年他们同等的努力，带来的收益却将是下降的。
如，某公司2009年销量达到一个亿，于是公司为下年制定了新的任务，那就是销量要比上年翻一番。于是，各区域经理和经理助理的任务量也比上年翻一番。结果，2010年第一季度，好多经理助理没能完成任务，回到公司被罚站着开会。实际上，他们完成的任务量不比去年同期少，但却没有达到今年的要求。由于完不成任务量的提成是0、5%，完成任务量的提成是2%，因此，他们虽然完成的业绩一样但收入减少。
2、绩效评估中的知觉归因失调
通常，知觉归因分为内部归因和外部归因两种。
将成功或失败，归因于能力和努力等内部因素时就是内部归因。很多企业的销售管理者在评估销售员时，经常这样说：“你没有完成销售指标，这是铁的事实。没有完成任务是你能力有问题。”这种销售评估的结果是销售员不服气，要么选择离开公司，要么选择消极怠工。
而将成功或失败归因于任务简单和运气好等外部原因时就是外部归因。还有的销售管理者会说：“今年销售指标没有完成是因为遇到了经济危机，销售指标过高;去年完成了销售指标是因为我们运气好，销售指标过低。”结果，听到这种归因的销售员既不会因没有完成销售指标而有压力，也不会因完成销售指标而感到自豪。
类似这两种评价都会挫伤员工的积极性，反之，则有利于调动员工积极性。如，一家公司根据市场需要把刚招来的业务员分派到各个地区，王某三月份也被派到了某地。然而，头一个月，销量并不是很好。经理评价王某说，当地那么多新增需求，销量却上不去，一定是没努力。但，王某却认为当地还没有接受这个新产品，市场还需要培育，并不认为是自己不够努力。果然，在接下来的二个月里，王某的销量大大提高了，销量为5万，比此前三个月的总和还要多。这时，经理夸奖王某做的不错，王某也感到很满意，认为自己销售能力还是可以的。可以看出，这个例子中的知觉归因不够严谨，存在较大的管理风险。