组织的薪酬通常包括三个独立的部分：基本工资为比重最大部分：第二部分是激励工资体系，是根据个人、部门或整个组织的绩效额外支付给员工的薪酬;第三部分是间接薪酬，主要是提供给员工一些福利，包括法定福利和组织自己提供的福利。
薪酬作为组织的关键战略领域，影响着组织吸引求职者、保留员工及为了实现组织的战略目标确保员工最佳表现的能力。薪酬在组织的运营成本中所占比例日益增大，在劳动密集型服务行业表现尤为突出。一个平衡性的方案必须兼顾两个方面：确保薪酬能够吸引、激励和保留员工;保持组织在市场上有竞争性的成本结构。
薪酬管理主要取决于企业如何客观、公正、公平、合理地对待员工，如何保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的较高的满意度。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬激励效果就越明显，员工就会更好的工作，这是一种良性循环;如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入恶性循环，长此以往，会造成员工的流失。设计薪酬体系必须注意公平性，激励性公平理论认为员工会将他们的投入于产出比和其他员工比较。
员工对薪酬的满意度，取决于薪酬的内外部均衡的感觉。薪酬公平包括内部公平、外部公平、个人公平。对这些公平的理解直接影响到员工的积极性、忠诚度、工作绩效。公平性与绩效结果的关联性见图3.图3 公平与绩效有关的结果内部公平是指在组织内部支付给不同种工作的工资差别所体现的一种公平。考虑到工作职责的差别，员工应对不同工作之间的工资差别感到公平。建立内部公平可用四种方法进行工作评价，其优缺点如下表所示。为建立内部一致的薪酬体系，组织可以从四种方法中选择适合自己的方法，确保员工能够理解和接受，才能达到最大的积极性、忠诚和工作绩效。
内部公平实施工作评价方法比较
外部公平是指员工对他们的薪酬与同区域同行业组织之外的人的薪酬相比较的公平感觉。评价外部公平相对简单。组织首先通过自己或者专业协会、人力资源咨询公司等机构收集工资信息，包括薪酬、红利、激励计划等一揽子信息，以便确定市场工资率。在完成市场调查后组织就开始制定自己的薪酬战略。有三种薪酬战略可供选择：领先型、滞后型、市场型。
领先型薪酬战略把薪酬作为吸引和保留人才的一个关键因素考虑，但组织必须考虑有一种在成本结构或市场价格上能保持竞争优势的方法。这需要组织运作比竞争对手更有效率，或提供某种消费者愿意支付额外价格的产品或服务。
滞后型战略在较低薪酬下考虑提供其他方式满足员工，比如发展机会、激励计划、好的工作地点、良好的工作条件和工作保障。此类组织要有较强的洞察力，能了解所招募员工的个人生活方式偏好，以利于设计适合的薪酬方式，使他们接受比竞争者更少的基本工资。
市场型战略认为如果目前员工能够获得他们从新组织那里获得的基本工资，员工通常不会离开组织。在这种中和的工资水平之外，可以附加一些滞后型策略中的部分内容。建议将企业员工的薪酬水平定在稍高于同行业之间岗位的薪酬水平之上10%～20%，这样有利于员工的稳定与招募。
个人公平是指员工对在同一组织中从事同一工作的个体间的工资差别的感觉。确定个人的工资水平和同一工作的员工之间的工资差别有多种方式：基于资历的差别支付、业绩工资制度、激励工资、基于技能的工资体系、团队激励制度，限于篇幅，不多叙述。
在薪酬差距方面，每个组织有不同的承受度，原则上要防止两个极端：一是薪酬差距过小。薪酬差距过小会让优秀员工(薪酬较高的员工)感到不公平，他们会认为自己的付出大于对自己的回报，从而影响了他们的工作热情和效率。二是薪酬差距过大。薪酬差距过大会让后进的员工(薪酬较低的员工)感到不公平，他们认为自己不被企业认可和重视，从而影响了他们的工作热情和效率。如果不能让双方满意，不妨先让优秀员工满意，重点保护企业价值的最大创造者。
在制定薪酬政策和方案时组织会面临许多关键性的战略问题，包括市场薪酬水平、固定与浮动工资的平衡、使用个人还是团体工资、货币与非货币工资的适当组合，以及一套能带来高绩效的整体成本效益方案。过于刚性的薪酬体系会削弱现代组织的竞争战略弹性，为应对社会的快速变化和保持竞争优势，企业的人力资源规划、尤其是薪酬规划要根据公司战略和及时调整，以确保与组织绩效标准一致，在企业内部，不同的部门可以采用适合的、不同的薪酬方案。