“民以食为天”，国人从来对吃就非常感谢兴趣，对于目前在企业里靠薪吃饭的人来说，薪酬的高低直接关系到能吃多少、吃得如何，因而“薪情”如何就显得特别重要。同样，“不患寡而患不均”，从来就是中国人追求公平的信条。自己拿多少钱是一回事，关键是值还是不值，另外还得看别人拿多少。所以对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效而适合的薪酬制度，公司就会进入管理的良性循环;而如果这些制度失灵，那么可能接踵而至的便是员工的心灰意冷、老板们的忧愁烦恼。
本案例中出现的情况，在企业管理实务中比比皆是，本来总经理想透过薪酬这个杠杆来调节和激励员工的工作热情，呈优除劣，但实际操作的结果却是铩羽而归，得不偿失。结合笔者现阶段为国内某大型国有上市集团公司进行薪酬制度改革的一些心得，为“洪斯佳”献上一策，对其薪酬制度的改革方法总结为“八步赶蝉”法。
第一步、抽丝破茧，找准症结
洪斯佳作为公司的总经理在不断推动管理改善上可谓狠下功夫，不失为一个颇为能干的老板。但能干的人往往会犯一个不明智的错误：事事以我为准，很难授权。结果是事必躬亲，成为我们所敬仰的诸葛丞相的追随者。笔者以为本案例中开始所反映问题应该主要不是薪酬制度方面的问题，其主要原因在于公司的授权机制缺乏和沟通渠道建设不力、作业流程不规范、工作职责不清等因素所共同造成。这是众多规模不大的公司共同面临的管理症结。
同样地，在新的薪酬管理制度的推动过程中，这些问题仍然存在并严重影响着改革的成效，其核心的问题在于：
第一、对管理问题把握不准确。当洪斯佳面临公司团队运作不良，员工工作关系不畅时，更多地从业务的角度去考虑，从而联想到可能是薪酬分配不均造成的。但在实务往往不是这样。从文中所反映的情况来分析，笔者倒以为问题恰恰就在洪斯佳这位老板身上：她授权不力，没有建立起有效的授权机制和运用授权技巧，把工作的“猴子”放到应该放的地方去，虽然建立了功能部门，但最后拍板的还是她，结果造成她成了“高级救火员”，忙着为部门协调、员工关系而奔波，影响了她的主要工作绩效。
第二、与部门和员工沟通不畅。进行薪酬改革的第一步，我觉得首先是进行内部薪酬满意度调查，通过调查活动，了解员工对目前公司各项管理制度的看法、对薪酬的满意程度及问题所在。同时，这更是一种重要的沟通方式，让员工提出在薪酬、绩效方面的问题和建议，疏通因为日常工作而埋藏在心中的不满，为今后管理制度的推动打下情感基础。但我们可爱的洪斯佳却忽略了这一至关重要的一环，导致部门和员工对新的薪酬制度推行没有参与感，当然困难重重。
第三、新的制度未经检验是否可行便匆忙实行。实践是检验真理的唯一标准，任何新的企业管理制度的改革，特别是涉及到员工切身利益的薪酬、绩效考核等，更是不可轻视，在新的方案执行之前，要进行多方考证，甚至可进行模拟试行或在某些部门试行，以便确认该方案的可行性。本案例中高翔公司没有经过这些流程，就匆匆上马，结果导致核心员工的离职或不满，造成公司人心浮动。
第二步、兵马未动，舆论先行
在案例中，洪斯佳在经历失败以后，才发觉要与员工进行事先的沟通，向员工认真宣传薪酬制度变革的意义，但已经功亏一篑了。成功的薪酬制度改革首先必须在员工中进行舆论宣传，让员工了解和学习薪酬制度改革的意义、内容和方式;同时，收集和反馈他们所关心的问题和难点。为了达到充分造势的目的，笔者建议以下工具均可以使用：
1、员工满意度调查和访谈;
2、内部薪酬满意度调查(不记名问卷或其它方式);
3、主管和员工个别恳谈;
4、意见采集箱(不记名方式);
5、企业报刊、BBS等。
同时，这也是与员工在事前进行充分沟通的绝妙方法，更重要的是让员工在薪酬制度的推进的过程中有了参与感。另外，也让公司高层主管人员充分了解薪酬管理的基本思想和方法以及相关的人事规章制度，确保最广泛的群众基础和支持。
第三步、进行以作业流程为核心的岗位分析
岗位分析是人力资源管理的基础，也是确定薪酬的基础。结合公司经营目标和发展愿景，在对充分了解各部门功能的前提下，结合业务作业流程，进行业务分析、人员分析，从而明确部门职能和职位关系，理顺部门和岗位的设置，提出规范的岗位说明书，为岗位评估工作打下基础。同时，针对本案例来看，进行岗位分析也可以明确部门功能、岗位工作内容，让主管和员工了解自己的责任、权利和义务，减少无效沟通的时间和工作摩擦，建立良好的工作关系。再者，通过岗位分析，让主管和员工也参与其中，一方面系统地了解了所在部门和岗位的工作内容，也增强了参与感。
第四步、完成相对规范的岗位评估
岗位评估是一种比较不同岗位在公司内部相对价值的方法，它重在解决薪酬的对内公平性问题。通过岗位评估，我们可以得到如下信息：
一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出岗位等级序列;
二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
它是岗位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。岗位评价的方法目前有非常多的方法，主要包括因素评估法和计点评估法。无论是哪一种评估方法，并不是越精确就越好，所有的评估手段都只是通过某种比较方法来确定岗位的相对价值，所得到的数据只是一种参考，要避免去追求绝对的量化和数学性，否则将走进管理的虚无化。
第五步、外部薪酬调查与定位
薪酬制度不仅仅要解决内部公平的问题，同时它还要兼顾外部公平。外部薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。任何一家企业在确定薪酬水平时，都需要参考同行业的情况，特别是在进行薪酬改革和年度调薪作业过程，尤为重要。