在本案例中，我们发现高翔公司并没有进行外部薪酬调查或获得相关资料进行比较，以确保公司在同行业中具有竞争优势，也就为后来核心部门员工的离职埋下了祸根。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，既要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况，也要收集到有关长期激励措施以及未来薪酬走势分析等数据，以合新薪酬制度具有竞争力和前瞻性。
根据薪酬调查的结果，我们可以绘制出薪酬曲线。通过这个曲线，可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而在比较自己企业的相对状况之下，制订合适的薪酬策略与市场定位。
第六步、设计和改善薪酬结构
一般来讲，不同薪酬给付因素反映了不同公司的文化和标准。目前在国内许多公司的薪酬管理实务中，往往综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。岗位工资由岗位等级决定(岗位评估的结果)，它是一个人工资高低的主要决定因素。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。但是，绩效薪酬的给付一般分为长期和短期两类支付方式：短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励;长期性的，如股份期权等，以有效扩大对员工的激励作用。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。但是绩效评估是人力资源管理又一大双刃剑，在目前国内企业管理实务中鲜有处理得很好的。尤其国人在对付绩效评估的手段，让人不敢侧视。在高翔公司所设计的薪酬结构中，绩效工资占了相当比例，加上绩效评估的方式过于客观(类似于360度评估)，以至于员工相互利用，导致员工关系紧张。
不论薪资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。这一点在本案中也反映得非常充分，所以在进行新旧薪酬结构调整的过程中，有一关是必须的：根据新旧薪酬结构制作各岗位的薪资调整试算表，以确保调整的幅度不显失公平，同时也考虑到公司的整体薪资成本的增长。
第七步、编制薪酬管理制度
在充分做好前六步工作的基础上，我们已经基本上“万事具备，只欠东风了”。这时候需要结合以前的薪酬制度，制订出公司全新薪酬制度规范，让公司主管和员工了解和学习，并在正式出台之前，经过重要部门主管和核心员工进行讨论，提出他们的意见和看法，再次进行修订，以确保充分考虑各方面的意见。规范的薪酬管理制度一般包括以下几个方面的内容：薪酬原则、薪酬策略、薪酬结构、薪酬管理程序和流程、福利制度相关规定、其它与薪酬相关的内容等。
第八步、薪酬制度的实施和调整
剩下的事情就是实施新的薪酬制度。但是事情往往不会这么简单，洪斯佳在这一点可谓走得太快了。在正式公布并于相关时间实施新的薪酬方案时，必须请人力资源部门和财务部门共同提出总体薪酬调整的水平，并完善薪酬调整试算表，同时也让部门主管了解员工按新的薪酬制度所调整的薪酬额度，以让其在部门内进行平衡。
最后，在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。在参与制度设计的过程中，针对薪酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。沟通、参与信任会显著影响人们对报酬的看法、对该薪资制度含义的理解及对该制度的回应。
其次，让员工充分参与到薪酬制度的设计或改革中来，是确保薪酬改革成功的又一法宝。国外企业的实践结果表明：与没有员工参加的薪酬制度设计相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。同时，也就不会出现洪斯佳的这种烦恼，又可以提高员工的薪酬满意度和工作积极性，增强团队合作，改善员工关系，创造和谐的、积极进取的企业文化。