文章开头，我先把这次要谈的两个主张摆出来。都是HR在工作中容易碰见的。
1、生产部负责人对人力资源经理建议：“在个别人数较多的部门内，可以拿对违纪员工的罚款来对优秀员工实行奖励，对于公司来说，人工成本并不会增加，却可以有效地激励员工。”
2、薪酬主管对人力资源经理提出：“按岗定薪的结果是同工同酬。那么，对于同一个岗位，低绩效员工和高绩效员工难道应该拿同样的薪资吗?这显然是不合适的。所以，我们要对所有岗位设定一定比例的绩效工资，通过绩效考核来把不同业绩表现的员工的实际收入水平区分开来。”
生产部负责人会要求设立奖励基金这是很正常的。在实业型企业里，除了事业部，就数生产部人员最多了。有的企业生产部的人数甚至占了总人数60%以上。这个人员众多的部门主要由工人组成，那么，工人又是怎样的一个群体呢?他们更关注的是眼前的收益而不是长远发展(企业也确实没有多少发展平台可以给到他们);他们更希望得到的是有形的现金而不是无形的荣誉。基层管理人员用以支使工人利器，除了钱还是钱。有关生产部管理的话题有太多值得深挖的，现在我们还是先回到前面的主题上去。
生产部负责人提议因罚设奖，并强调了这样做的可行依据为：“对于公司来说，人工成本并不会增加”。
假设他的依据是合理的，那么至少有以下两个命题应该成立：
(1) 每个时期，公司对生产部支付的薪资是一个规定的金额，这个金额的决定因素主要是人员编制和人均工作量;
(2) 员工个人收入与公司营业收入、部门绩效无关。
提到“绩效”，朋友们一定马上就能领会到上述命题的不合理之处。好比我们准备花500块钱去买一张质量好一点的被子，结果超市里的被子质量都很一般，我们可能会折衷地在超市里挑一张最接近期望的，问题是，如果被子的市场价值明显不超过400块，难道我们应该因为是准备了500块而觉得即使它标价500块我们也可以照买不误吗?又或者，在我们花了400块去买了被子后，一定要用剩下的100块去买个枕头(我们并不缺少这些)，以图把500块都花完吗?这样做何止是不合理，简直就是荒谬。
好了，闲话说完，回到人力资源部，我们正儿八经地说说生产部负责人的建议犯了什么规。
首先，我们要明确一点：劳动力不是固定资产，人工成本更不像固定资产折旧般有明确而固定的成本摊销(其实固定资产也可能是一个变量)，一定时期内，我们看人工成本是上升了还是下降了，看的不是“工资总额”这个数字的变化，而是“工资总额/经营收入”这个比值的变化。如果你们老板在员工大会上诉苦：“去年工资总额是八百万，今年还是这个人数，总额都去到九百万了，整整增长了11.25%.今年GDP才增长7%，你们到底对工资还有什么不满意?”可以坦白地说，老板大人正在明目张胆地偷换概念。他为什么不提营业收入的增长率呢?为什么不提经营规模的增长率呢?为什么不提其它各种成本的实际增长率呢?同样地，在我们现在讨论的问题上，生产部的负责人为什么不谈部门整体贡献呢?有处罚就是有失误，这些失误又对部门业绩有了什么的影响?罚金足够抵消这些影响了?
我们还要明确：一个部门对于一个企业就是机器上的一个零件，这个零件值得企业花多少钱，不是看这个零件有多大块头，而是看这个零件可以产生多大的价值。就像我们每个人之于企业，可以拿多少薪水还得看能力和业绩。放到现实，如果我们生产部这个月有一个人因为用错材料而导致批量返工，最终这个员工被罚了200块，员工犯错所造成的损失是在企业身上的，这200块尚且未必能抵偿公司的损失，难道工厂还应该拿这“多出”的200元来奖励另外一个员工，哪怕被奖励的这个员工的业绩与多数人无异?这不仅伤害了企业，还降低了对员工在“奖”上面的要求，并不见得是“有效地激励员工”。由此可见，上面两个把薪资与绩效脱离的命题都是伪命题。
那么，假设这个部门的整体绩效是稳定的，这个建议是否就可以采纳呢?
我的答案还是否定的。在一个团队当中，总是会有人被罚也总是会有人被奖，而罚和奖总是事出有因，这本身是没什么问题的。但是，如果将罚金和奖金联系起来，就会让被罚的人感觉被奖的人多拿的钱原本是属于自己的。这种感觉尽管不合理，却又是一种非常普遍的心理现象。这种微妙的心理或多或少会影响到员工之间的合作关系，我们无法忽略之。
所以，我的结论是：必须将奖和罚的数值关系割断——罚该罚的，奖该奖的，定不以罚为奖的前提。
我们继续看第二个主张。这个主张看上去似乎不无道理，眼下太多企业是由于持有这样的观点才逐渐把绩效考核放到重要位置上的。
我们再来看看这个主张的可行依据：绩效考核能有效地区别不同人员的业绩水平。
这个前提看上去也似乎没有什么问题。是啊，如果绩效考核不能有效地区别人员业绩水平，我们还为什么要去搞绩效管理?
这个问题问得好。为了回答这个问题，我们且暂放一放文章主题，先一起来谈谈薪酬管理和绩效管理这两个在人力资源管理中最有技术含量的模块。
薪酬管理(过去的那些无须理论基础的工资结算我们就不把它当薪酬管理了)和绩效管理是差不多时间被引入现代管理的，甚至绩效管理来得更早，但是，这些年下来，薪酬管理迅速落地生根了，绩效管理却还在探索寻路。这个现象表面上来看是不应该的，但只要理清当中关系，就会发现这个结果确在情理之中。下面我只提两点：
一、 从对工作的专业性要求来说，薪酬管理比绩效管理要高深太多了。
不久前我看到某人力资源门户给人力资源各模块工作的难度排的序(基于对各模块专业性、复杂性、工作量、承受压力等方面的综合考虑)：招聘第一，薪酬第二，绩效垫底。这个排序后面没有数据支持，未必可尽信，但作为专业网站他们旗帜鲜明地表示：薪酬管理在操作上难度比绩效管理大。
做一套有效的薪酬方案，首先要求早期收集的数据要有效，然后又要求在人工成本控制上有非常站得住脚的观点，再下来须制作一套严密的薪资级别表，这还不够，什么人该套在什么薪资级别上还得有岗位价值分析来作依据。