对大多数企业家来说，员工的薪酬管理往往是最让人头疼的问题之一。企业即便是付出很高的薪酬，大部分员工对此仍然不满意，这是为什么?
案例：
近期遇到这样一个案例，一家制药企业的生产基地，工厂设置在一个县级市，生产基地的主要职能包括采购供应、生产体系、质量检测管理体系三个核心职能。员工300人左右，由一线工人、职能人员和管理人员构成。
目前企业一个突出的问题是大多数的员工对于目前企业给予的薪酬不满意。从问卷调查来看： 从内部公平角度来看，84%的被调查者与工厂的其他人相比，对目前的收入不满意，核心体现在一线部门与职能部门之间的矛盾、不同生产车间之间矛盾;从外部公平角度来看，90%的被调查者与外单位的同学、朋友相比对目前的收入不满意;从自我公平角度来看， 88%的被调查者与工作付出相比对目前的收入不满意。由此看出，薪酬不满意度非常高。但是对比近三年发达省的制药企业的职工平均工资，目前工厂的员工工资水平在中上水平，举例说：工厂的办公室主任拿到手的工资在5000-8000之间，一个车间主任在有些月份甚至可以拿到上万元。
为什么企业付出了高工资，而员工从上至下对薪酬普遍不满意呢?
分析：
从工厂的具体情况分析来看，由访谈获知员工不满意的核心原因是目前的薪酬水平没有与企业的整体效益挂钩，没有随着企业的发展和增长，工厂员工薪酬的增长不如企业效益的增长快，薪酬没有定期调整规则。其次，员工在对比外部企业薪酬标杆的时候，只和本地效益好的企业比较工资水平，参照标准的错位导致工厂员工即使获得高于行业和地区的平均工资的薪酬也仍然对现有工资不满。另外，内部薪酬比较员工不满意，核心原因是工厂的两套工资体制，岗位工资制和产量没有直接联系，定额工作制则和产量挂钩，随产量增长生产部门的工资相应增加，而行政部门的工资没有相应变化，这是员工间相互不满原因之一，比如：工作性质、能力素质要求接近的质量管理人员与车间的技术员之间的薪酬差异较大;而不同车间之间的矛盾，是定额确定的合理性导致的;不同工序之间的矛盾是，岗位价值有差异的岗位而薪酬没有差异。
从咨询的角度来看，员工薪酬不满意的本质是：员工的所得薪酬与期望之间的差异导致的，不是薪酬支出成本高，员工薪酬满意度就高，只要员工的薪酬所得与薪酬期望有差距就会导致薪酬的不满意，因此如何管理员工的薪酬期望是薪酬管理体系的核心问题之一。
首先依据近几年发展战略的定位，以公平公开透明的方式对现有岗位进行岗位评价，以一个评价团队用一把尺子衡量出所有岗位之间的相对价值，体现内部公平，这是企业价值导向的重要体现。这是薪酬体系设计和能够平稳推行的基础，是内部公平的核心体现。
其次企业一定要设计科学合理的绩效管理体系，建立企业的奖惩规则，考核指标能够体现岗位的核心工作的标准，使得员工能够对自己针对自己的工作标准来衡量自己的付出，这是企业业绩导向的重要体现;并且薪酬的发放与绩效考核一定要结合，绩效工资的比例要设计合理，若比例太小，将起不到激励的作用。
同时，企业一定要通过与业绩、能力等考核结果相结合设计薪酬晋升的规则，从岗位的动态管理和薪酬的动态管理结合起来，员工自然在公司的框架管理下找到自己位置和努力的方向，通过标准的建立和衡量平衡员工单纯对薪酬数字高低的比较和追求。
最后薪酬体系、绩效管理体系的框架以及背后设计的原理要与员工宣讲，让员工能够理解岗位评价、绩效考核、薪酬设计的意义和作用，明晰公司的价值导向，通过公司的价值导向引导员工的行为，有效规范员工的薪酬的预期。
点评：
一般来说，员工对薪酬的满意度，往往不是看重绝对值，而是在于相对值进行比较后产生的结果。也就是说，我们不能单纯从薪酬的直接高低来判断员工的满意度，而应该是心理期望值与所得值之间进行比较，如果实际所得薪酬比员工心理期望的高，哪怕直接数目并不高，也能皆大欢喜。
那企业应该如何提高员工对薪酬的满意度?其核心在于公平。根据亚当斯密的公平理论，当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，这在薪酬上具体表现为外部公平，内部公平，以及个人公平。
具体来说，首先，一个有效的薪酬体系应该对外具有竞争性。员工总是会不自觉的想要和同行业的工资水平进行比较，一旦比同行业高，员工的满意度就会提升。此时，企业需要对市场薪酬水平以及最新动态进行调查，从而提高企业薪酬的外部竞争性。其次，保证企业内部薪酬公平性尤其重要。在员工看来，薪酬等级应当和职位贡献之间成正比，贡献的越多，报酬也就越多。这就需要企业进行专业的工作分析和职位评估，从而保持内部薪酬和岗位的相对公平。另外，薪酬体系应该对员工个人具有激励性，这一点主要体现在绩效上。当员工的个人表现尤其突出时，他的绩效应当为他的报酬加分，也就是我们所说的高绩效对应高报酬。