在所有围绕最低工资的愤怒和声讨之中，以及没有前途的低收入工作激增的情况下，没有人质疑一个关键的假设：增加对劳动力的投资需要消费者或股东掏腰包。
不过，几乎没人质疑不等于完全没人。
麻省理工学院(MIT)斯隆商学院教授商业运营课程的泽伊内普•唐恩是个例外。她花费了十年的时间到美国各地调研零售业工人和他们的上级，详细研究了沃尔玛、Costco、TraderJoe’s和Quik Trip等零售企业，以及UPS、丰田和西南航空等公司的日常运营细节。
完全颠覆了传统观念。
唐恩做了令人信服的调查，提高薪资和福利(并给基层员工更清晰的职业发展目标)，可获得更高的客户满意度(包括更具竞争力的价格和出众的服务)以及更丰厚的股东回报。
如果建立在纯理论的基础之上，这些论证或许远没有这么令人信服，阐述的四步策略直接取自数年来默默执行的几家公司。
看看好市多。
唐恩写到，这家公司的平均薪资为每小时20.89美元，比最接近的竞争对手、沃尔玛的山姆会员店高出40%。好市多向所有每周工作超过20个小时的员工提供福利。员工能看到升职的机会，因为98%的门店经理和很多好市多高管都是从仓库管理或收银员做起的。
这家公司的招聘很受欢迎。2005年，好市多在密歇根州GreenOakTownship新开店(那时距离经济衰退造成失业率激增还很遥远)时，5,000人应聘它的160个岗位。服务满一年及以上员工的流失率为5.5%，仅为零售行业平均水平的四分之一。唐恩指出，维持低成本有很多办法，好好对待员工就是其中一个。
因此，这种做法既利于员工，也利于消费者和股东吗?显然如此。《消费者报告》将好市多列入美国消费者满意度前五的零售商。而且，这家公司还是一棵摇钱树：唐恩计算显示，好市多单位平方英尺销售额比山姆会员店高近70%，单位员工销售额高出近一倍。好市多库存流转率也是零售商平均值的两倍。投资者也得到了好处：好市多股价自2003年中至今已大涨了5倍，而沃尔玛同期仅上涨了40%。
好市多和唐恩研究的其他几家提供好工作、但不牺牲低价或高回报的公司一样，主要通过4种方式取得显而易见的魅力。
详细地描述了每一步，其中第一步就是为顾客提供更少、但更好的选择。(看看西南航空，它们的航班不提供不必要的服务、只运营有限的航线、同时培养了同心协力的员工;或者再看看TraderJoe’s，它出售的商品比大多数超市都少，但它却把这个特点转变成了竞争优势，部分原因是每位员工都成了商店存货方面的专家。)
接下来的一步是在常规流程中严格遵守标准，在其他事情上让员工们充分运用自己的判断力。
第三步，提倡员工互相培训，从而使得每个人都能在需要时做其他人的工作。
第四步，唐恩运用好市多和其他公司的一些小型案例研究显示，在员工配备上允许一定程度的冗余，甚至有时超编，可以最大程度地利用员工的时间，借此削减成本。
唐恩警告称，这四步中没有一步能够不依赖其他三个独立发挥作用。她写到：“它是一揽子方案。”她还很清楚地意识到，采用这种策略的所有四步意味着将全面改变现有做法，但她相信这是值得的——而且不仅仅只对临时工有效。
“当前的低成本零售业务运营方式——或者，我称为坏工作的策略，对于管理层而言都很有压力，”唐恩写到。“它会陷入一个无休止的怪圈，永远追求尽可能地保持低劳工成本，以及应对所有因此产生的运营和服务难题。”她认为，提供更佳工作的地方不仅仅是零售商的事。“如果好工作策略在低成本零售行业能行得通，”她写道。“那么，它可能基本上在其他领域都可行。”