薪资的争议，一直是人力资源部比较头疼的问题，我们既要把握薪资的公平性和竞争力，又要有效的控制公司的人力成本，需要在这两个者之间找到平衡点。但是，人的欲望是永远没有止境的，“不患寡而患不公”是我们经常提起的，当看到别人的工资比自己高的时候，都会产生心里的不平衡，作为员工他们不会考虑其在企业内部的相对价值度，或者相对比较而言的工作量，而只会看到数字的多少。
因此，我们需要建立一套相对公平的薪酬标准，以保证员工的稳定性和工作的激情，同时对企业的长期发展奠定人力资源基础。
1、 人岗匹配
组织架构、人员编制及人岗匹配是建立薪酬标准的基础，我们需要根据组织的流程、部门的流程及员工的工作职责，建立相应的组织架构及人员配置，并通过岗位胜任力评估，对在岗员工进行测评，评估其岗位的胜任程度;
2、 价值度评估
岗位价值度评估，是建立薪酬标准的核心和关键，一般而言，我们会运用某一种评估工具，对每个岗位在组织内部的相对价值进行评估，从而得出岗位的价值度，通常我们会通过每个岗位在组织内部的影响力、沟通难度、创新程度、知识掌握程度4个因素进行评估，从而得出岗位的行对价值度;
3、 薪酬标准的确定
为了保证薪酬的竞争力，我们在做完岗位价值度评估之后，通常需要做市场薪酬调查，了解各岗位的市场薪酬水平，并通过公司的经营策略，设定各岗位的薪酬标准。
以上仅仅是对设定薪酬标准的一个基本流程的介绍，今天想与大家分享的不是如何建立薪酬体系，而是在薪酬体系设定后，出现的一些矛盾该如何解决。
案例(相关内容纯属虚构，如有雷同纯属巧合，大家重在掌握解决思路)：
A集团为一家集团公司，下属有多家酒店及休闲会所。在一次半年度总结会议上，发生了这样一件事情……
A集团在某城市有两家规模比较大的休闲会所，分别是M和N会所， N会所的经营业绩会略高于M会所。N会所总经理汇报时，矛头直指集团人力资源部，我们的销售额比M会所要好，为什么基础岗位员工的薪资低于M会所的同岗位员工……
会后，集团总裁要求人力资源部负责人提出改善方案。
接到指令后，人力资源部负责人着手做针对性的调查……
一、基础性数据的收集与分析
M和N会所同属于集团下属的集餐饮，客房，桑拿，娱乐为一体的休闲会所。N会所提及的基础岗位薪资偏低，主要是指客房部分的清洁工的薪资状况低于M会所。对此，人力资源部门负责人首先提取了基础数据。
通过基础数据分析，我们可以看出：
1、 人员编制对比方面，N会所也略高，相差4人;
2、 两家会所房间数量相比，N会所略多，相差数量为7间;
3、 人均薪资对比，M会所确实高于N会所，相差186元;
4、 总成本对比，N会所较高，相差5368元。
二、岗位编制合理性分析
步骤一(工作流程分析)：
该集团对于客房清扫工作，有标准的工作流程和指导手册，人力资源部首先对工作流程的执行情况进行了分析，相关负责人通过现场访谈、现场观察的方式，对单项工作用时情况做了标准测时：
通过单项步骤用时状况的现场调研，两家会所单项工作用时，基本负责集团要求，且使用时间相同。
步骤二(清扫频率分析)：
人力资源部相关人员，对员工常规工作的清扫频率进行分析，即通过一个月的客房使用情况，平均每天的清扫次数进行分析、汇总，得出结论：
1、 N会所平均每天打扫的频率为：92次每天;
2、 M会所平均每天打扫的频率为：68次/天;
3、 从客房使用状况来看，N会所的业绩确实比M会所的业绩要好。
步骤三(人员编制分析)
员工上班时间均按照法定时间标准的8小时工作制，并采取轮班的方式保证会所的营业，我们以一个班次(即8小时)作为一个单位时间段，测算结果为：
分析：
1、清扫流程用时，我们已经在上面分析过了，就是清扫一个方面，每个环节的用时累加;
2、清扫频率为步骤二当中所提及到的，不做赘述;
3、每班累计清扫总时间=单次清扫时间*清扫频率;
4、一小时内清扫时间=累计清扫时间/单班次出勤时间(8小时)=3536/ 8=442分钟;
5、我们假设员工在上班期间，每个小时内的有效工作时间为54分钟，即有效率为90%(一个小时60分钟内，54分钟在从事有价值的工作，其余6分钟在打酱油);
6、人员编制=每小时清扫时间/每小时内有效时间=442/54=8人
7、通过综合分析，M会所的人员编制符合理论标准，而N会所存在超编状况，超出1人。
步骤四(效率薪资分析)：
通过以上数据的分析，根据目前人员编制情况及薪资状况进行综合分析：
分析：
1、 每小时内需要完成的清扫总时间在上面已经完成计算;
2、 人员编制，以两个会所现有实际人员编制进行二次测算;
3、 有效时间=每小时需要清扫总时间/在岗人数=442/8=55分钟;