一家制造企业，公司内分为车间、研发和后勤三个部门，车间实行的是计件工资，研发人员每年组织考试，以技术等级定薪，工资都是相对较高的。而后勤职能部门的薪水则都是领导们定的，没有固定的标准，相对低一些，而且都是发的死工资。
因此，很多后勤部门人员都不满意，表示想推行技能等级，来评定人员的工资，跟其它两个部门拉近距离。经过几次三翻的申请后，领导也同意了他们的要求，让人事部出台后勤部门的层级工资操作办法。
那么，职能部门的薪酬绩效，制订过程中有哪些方法和要点呢?
薪酬体系是一个系统，不应该按部门独立运行，所以我的观点，不是后勤部门的问题，不要为了拉近距离，为了后勤部门人员的心里平衡去调整，修改。如果为了这个去改，只调整后勤部门，那习惯了高高在上的车间和研发部门会不会心里不平衡?如果继续调整，会不会进入一个恶性循环?
有目标必然要有标准，而标准就是可以衡量的尺度，正所谓鞋合不合适，只有脚知道。同样的道理，职能部门的目标需要以下四个标尺来衡量：
其一、数量类指标：生产产量、销售量、利润率、营业额等;
其二、质量类指标：合格率、准确率、投诉量、执行率等;
其三、时间类指标:出勤率、服务周期、天数、期限等;
其四、成本类指标:成本控制有效性、节约率、费用控制率等。
学过绩效的HR，会听到一句耳熟能详的一句业内行话，“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化”。能量化的，是可以用具体数字进行考核的，比如销售部门，可以以一个季度完成多少销售额作为部门考核指标，这时的考核是直接量化的，而且已经量化到具体数字。
不能量化的尽量细化，是针对不能用具体数字进行考核的部门，如后勤部门、行政部门等，可以采取目标细化的方式进行考核，用合适的指标进行细化考核，经过细化的指标应涵盖其主要工作职责。不能细化的尽量流程化，如财务部门因其工作无法具体量化和细化考核，所以可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标，并由其主管按照这些标准进行评比打分。
为了让员工能接受企业文化，需要我们做哪些工作，采取哪些步骤加以改进，这是人力资源部门需要思考的问题。企业在做企业文化建设的过程中，一般会采取发行企业内刊、宣传企业文化、进行集体拓展活动等方式进行，以实现员工对企业文化的认同，这些都不失为强大员工企业文化认同的有效方式。
设计和实施职能部门的绩效考核，没有相应的企业文化和绩效文化作为支撑，很难有效开展职能部门的绩效考核工作。