奖金和股票期权能够提升公司业绩，但也可能引起企业的不道德行为，推高离职率，滋生嫉妒与不满。是时候减少以金钱为主的员工激励了。高管应该将更多的注意力集中在内在激励上，精心设计职位，提供给员工作出选择、精进技能、承担紧要工作乃至构建有意义的人际网络的机会。
20世纪70年代中后期及80年代，管理思潮中涌现出一种观点：公司领导层的主要职责是最大化股东利益。随即，这一观点被金融化，最大化股东价值成为世人公认的真言。久而久之，这种看法变得不言自明，成为很多学派的理论基石。
最大化股东价值的信念在组织机构的较低层次就演变成了：根据业绩对员工进行财务奖励。人们相信财务奖励能促使员工提升业绩，从而使公司表现得更好。在20世纪90年代早期，公开上市公司中仅有不到10%的管理人员薪酬依赖于股票价格，但到了2003年，该比例已猛增至近70%。尽管媒体和公众纷纷指责这种高额的薪酬支出最终引发了金融危机——很多高层管理人员通过优秀的短期业绩获得了巨额奖励，但这种急功近利的行为最终往往带来了无可弥补的严重损失——然而目前这种机制仍在运行：去年50家大型美国公司的CEO奖金增加了30%有余，创经济衰退以来的新高。
当然，公司并不需要完全放弃财务奖励，事实上，诸多的证据都表明财务奖励确实有助于提高公司的业绩和生产力。平均而言，对个人的财务奖励能将员工的业绩和生产力提升42%到49%。然而这种收益背后也存在着相应的代价，除了公司能够预期到的成本外，财务奖励往往会导致一些难以预料的后果。
究竟财务奖励对于不道德行为、嫉妒、离职和内在兴趣有什么作用，采取什么措施才能减轻消极影响力?
财务奖励触发三大风险
不道德行为。
几年前，通用磨坊(General Mills)旗下的绿巨人出现了问题：速冻豌豆包中出现了昆虫残肢。为了提高产品的质量和清洁度，管理人员设计了一项激励方案：员工如果能发现产品中的昆虫残肢就可以获得奖金。结果呢?员工们纷纷从家中带来昆虫残肢，放进速冻豌豆包中，然后“发现”它们，赚得奖金。
这还是一个相对温和的例子，然而，还是点出了一个严肃的问题。激励能提高业绩，却无法保证员工会否抛却道德伦理，为了获取奖励而采取“旁门左道”。当人们因实现目标而获取酬劳时，他们往往更倾向于采用不正当或者不道德的手段(譬如夸大自己表现的欺骗行为)，特别是在员工未能达成目标的时候。研究显示，利用欺骗手段获取奖金在很多公司已经成为常态。
一旦公司设下了高额的财务奖励，很多员工都会越过道德界限。他们习惯于选择最便捷最简单的方法来达到目的，然后努力说服自己其实并没有犯错——结果才是检验方法的唯一标准，为达目的何妨不择手段?这种天生的合理化个人错误行为的心理倾向十分普遍，心理学家Carol Tavris和Elliot Aronson在《这些错不是我犯的》一书中，就专门解释了人们如何正当化自己的错误决定与不道德行为。
削弱内在激励。
财务奖励的第三大风险在于其会削弱员工的内在激励。强烈的动机往往会令内在兴趣失色，人们会相信自己只是为了某项激励而工作，连娱乐的游戏也会因奖励的介入变成一种任务，这被称为过度合理化效应(overjustification effect)。奖励常常削弱了人们对有趣而富有挑战性的任务的内在兴趣，特别是当人们已经被提前告知激励方式的时候。
薪酬不均。
财务奖励除了会变相地鼓励员工的不道德行为外，还会造成薪酬不均，增加员工离职率，危及公司业绩表现。基于业绩表现的财务奖励将导致公司内部的薪酬差距扩大。众多的研究显示，人们通常以相对数而非绝对数来判断公平性，所以收入的不平等容易导致员工的情绪问题：沮丧、羡慕、妒忌、失望乃至愤恨。这是因为薪酬不单单是人们维持生活的来源，也是个人在组织中的价值与地位的标志。2004年谷歌的Larry Page和Sergey Brin设立了创始人奖，为具有杰出贡献的员工提供数百万美元的股票奖励。创设这个奖项的目的是吸引、奖励并留住公司的核心员工，然而事后评论人士Greg Linden在其博客中指出：“事与愿违，那些没有获奖的员工觉得自己被忽视了” 。
这一说法得到了更进一步的证明。美国圣母大学Matt Bloom的研究发现，公司收入越不平等，管理人员与普通员工的离职率越高。而在美国棒球联盟中这一点也得到了印证：收入差距越大的棒球队输掉比赛的次数越多。公司似乎过于看重杰出员工带来的收益，而低估了其他普通员工因感觉不公平、不再尽心尽力所导致的损失。
同样，在高科技公司中，高层管理团队的收入差距越大，公司的平均市场/账面价值比和股东回报就越低。基于每个人对公司的价值来确定每位高管的薪酬表面上看起来无可厚非，但由于高管们总会陷入令人反感的相互比较，无意中就会破坏整个高管团队的合作，造成消极影响。此外，高管离职率也会因收入差距的扩大而增加。
自主、技能精进和目的
因此，公司应该权衡财务奖励带来的收益以及成本：变相鼓励不道德行为，引起收入不均而导致离职率增加、业绩受损，削弱员工对工作的内在兴趣。为了尽量减少这些消极影响，财务奖励应该：(1)主要用于乏味的工作任务;(2)不过于强调财务奖励以避免削弱员工的内在兴趣;(3)通过必要措施支撑员工的内在兴趣。
管理人员总是分外偏爱外在激励：他们过于依赖物质报酬，而忽略了内在激励的重要性。内生激励主要源自三个关键的要素：自主、技能精进和目的。增加员工的选择自由，提供精进技能与学习专业知识的机会，令员工承担重要工作等都能让他们更加投入工作，从而提高业绩。此外，新近研究显示还有一个重要因素也能增强对员工的内生激励，即同他人建立起社会关系的感觉。
自主(Autonomy)包括自由选择干什么，什么时候、什么地方、怎样去做。大量的研究表明当个人和团队被给予自主权，能够自行选择目标、任务、工作计划和工作方法时，员工的工作表现会有效提升，他们会感受到更大的责任感，投入更多的时间和精力，开发高效创新的流程来完成任务，最终生产更高质量、更多数量的产品。