薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题，薪酬沟通是有技巧的，也是有章法的，当员工因为薪酬管理没有达到预期而准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很难让员工信服，也很难给员工继续留下的信心;同样，这个时候，你和员工一起骂公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很难博得员工的同情，反而给员工一种印象：“管理者都这样想，公司没有希望了。”反而会把事情搞砸，造成更大和更坏的影响力。
一、面临员工的这种选择，主管如何和员工沟通?
1、新“东家”给出的薪酬是长期的吗?
企业管理学理论认为，一个企业想要从一个企业挖一个人才，只要给出高于原来薪酬的50%以上的薪酬，例如，一个员工在原来企业的薪酬是年薪8万元，那么挖角企业只要给出高于8万的50%即12万，就可以比较轻松地动摇这个员工的心，让他产生离职的冲动。面临这种情况，主管要问的第一个问题是，新 “东家”给出的薪酬是长期的吗?所谓是否长期，可以从企业发展的历史以及发展的潜力来看，尤其是在房地产行业，经常是很多企业如雨后春笋般涌现，又有一些企业成批地倒下甚至消失。因此，主管要帮员工分析一下，新“东家”能否具备长期支付能力，这(12万元年薪)是新“东家”的真实想法还是短期行为，很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走，当它捞够了，撤出了这个行业，你怎么办?再换一家从头再来吗?你每从头再来一次，之前的知识经验和技能的积累都会归零，这对求职者是一个很大的机会成本损失。另外，还有一些行业，经常出现开工不满的情况，忙的时候忙死，闲的时候闲死，忙闲严重不均。2007年，笔者在一个电线连接器的企业做咨询项目，这个企业就是同行中的地区老大，周边很多小厂都想从这里挖人，这个企业的薪酬水平在行业内不算最高的，但是员工的稳定性相当好，有些员工禁不住诱惑出去了，最后又都回来了，为什么?那些给出高薪的小厂经常干两个月，歇三个月，开工严重不足，开工满的时候可以兑现当初的承诺，开工不足的时候，薪酬水平就严重下降了，甚至裁员，那些会算账的员工很自然地想到了稳定发展，再次回到老“东家”。
所以，主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清楚。
2、员工的价值真的与其相符吗?
我们知道，一个企业雇佣一个员工，看重的是该员工的知识、技能和经验的积累程度，招聘员工希望他们能够完成企业所期望的目标。很容易理解的一个现实是，高激励背后一定是高目标，天下没有免费的午餐，没有哪个企业愿意支出了高额人工成本却不求高回报。
实际上，越是大企业，用人成本越低，为什么?大企业吸引人才的途径比较丰富，除了薪酬之外，还有品牌、知名度、企业文化、激励机制、晋升机制、培养发展机制，这些完善的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身，而小企业则不具备这些，只能拿高薪酬吸引求职者，但往往高薪背后是高目标，高要求。
那么，第二个方面，主管就要和员工分析，他的能力是否和高额的薪酬背后的目标相匹配，如果不匹配，那么就要考虑是否积蓄能量，等时机成熟之后再选择跳槽。
从薪酬理论来讲，有内部薪酬和外部薪酬之分，所谓内部薪酬，是非物质激励，如培训、企业文化、承担重要任务等，外部薪酬才是员工经常看到的物质部分。一个人选择一个职业的标准是什么?薪酬一定不是唯一的标准，晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善的激励机制更要得到重视，因为没有这些东西的支撑，所谓的高薪很可能是水中花，镜中月，要么拿不到，要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业，也就是被辞退。主管要把这些观念和员工探讨清楚。
二、主管的职责有哪些?
发现员工因为薪酬的原因离职之后，主管该如何履行自己的管理职责?这里也有一个思考框架：
1、员工离职之前的行为识别一个打算离职的员工，无论他自己隐藏得多么深，都会有一些行为表现出来，也就是一些离职倾向，比如，原来开会很喜欢发言，现在坐在那里一言不发了，原来来电话，都是就地接起，而且声音很大，生怕别人不知道他业绩做得好，现在一来电话，就跑出去接，表情神秘，另外，作息时间也发生了很大的变化，原来月月全勤，现在一会他们家这个人病了，一会他自己不舒服了，作息时间明显不规律。对于这些行为，管理者应该可以观察得到，当员工出现这些行为的时候，作为管理者，你应该怎么办?要不要找他们聊聊?看有无挽回的可能，或者做一下评估，评估这个员工到底怎么了?这个工作就不要依赖人力资源部了，这是主管自己的责任，第一时间和员工沟通，赢得主动。
2、发现第一个离职的应对措施当第一个离职者出现的时候，主管该如何和员工沟通?发现第一个离职者，主管应第一时间和员工沟通，这个时候，员工表面平静，其实私下暗流涌动，一些准备离职的员工都看着管理者，在观望。所以，管理者不要放过这个机会，给下属员工开个会，把离职员工的情况以及上面的沟通过程和员工讲讲，平静员工的心思，保持团队士气。
3、情感沟通技巧假设公司张三走了，那么，他很可能会回来拉别人走，这个时候，主管不要被动等待，发现张三走，动机又不纯，马上约张三在外面见面，或者在离职交流的时候要跟他讲，“张三，咱们在一起合作三四年了，你走，去求财，我劝不住你，但是一句话，你不要动其他的人，要是那样的话，性质就恶劣了，只要我在一天，你动我的人，你以后圈子里就不好混了。”这时候，作为上级，有一定的威严，你可以去震慑他，同时再进行情感沟通，“我在这做经理，咱们关系不错的，你不要让我难做，是不是?”通过情感沟通防止离职范围扩大。
三、公司可以提供哪些支持?
最后，作为企业管理者，你不是单打独斗，你的背后是公司，关键时刻，你要想着公司，要会利用资源，请公司帮助，这个方面也有一个思考框架：
1、在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下，要和人力资源部协商，进行人才储备，制定储备计划。
2、请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬计划，有些政策已经制定，但是并没有宣导到位，由人力资源部从专业的角度和公司层面进行宣导，会更加有利于稳定人心，鼓舞士气。
3、既然大的政策已经确定，并无更改的可能，那么，作为主管，是否可以向公司申请一些体系之外的政策支持?比如，特殊奖励，项目奖励，或者部门费用，可以动用这个小政策激励一些优秀的人才，稳定大局。
综合以上8个方面，面临被动局面的时候，作为企业管理者，要有完善的思考框架，要多方寻求支持，从公司与员工双赢的角度，帮助员工走出负面的情绪困扰，重新士气高昂地投入工作!