战略实施要给力，必然要与薪酬挂钩。问题是怎么挂钩，才能使薪酬支持战略的实施且不沦为利益操纵的工具呢?关键是要建立好薪酬预算、薪酬核算和薪酬决算的独立核算机制，这样才能实现薪酬导向与战略导向的一致性，不会造成“向东指挥的战略，向北前进的员工”——两者虽不至于背道而驰，但战略实施的力度必然大打折扣。这就是薪酬战略管理要解决的重要问题，也是人力资源战略的重要内容。
一、什么是薪酬预算、薪酬核算、薪酬决算
所谓薪酬决算，就是要解决薪酬总额(俗称为“工资总额”)是多少的问题，这是公司经理层与董事会之间进行利益博弈的重要内容。对于董事会来说，要想有收获就要付出，而工资总额就是人工投入的最少代价。对于公司经理层来说，要想实现董事会下达的战略目标就得花钱办事，而工资总额就是人工花费的最高代价。因此，制定薪酬决算的方法应该是将公司关键绩效指标(例如EVA、ROI，销售收入、息税前利润、净利润，劳动效率、人均产值、人均利润)的目标与工资总额挂钩。这样才能保证战略目标的充分实现，不会出现激励不足而没有工作热情，或者激励过头而降低公司利润的现象。
所谓薪酬预算，就是要解决岗位薪酬是多少的问题，这是人力资源部门协助公司经理层将工资总额分配至岗位的重要内容。基本原则是把工资总额公平地分配给所有岗位，即充分体现岗位价值贡献的大小。也就是说，岗位工作的成果对战略目标实现的贡献越大，那么该岗位的岗位薪酬就越多，反之则反。因此，制定薪酬预算的方法是运用岗位价值评估进行总体布局，通过薪酬参数调整来修正岗位价值。这样才能满足战略决定组织的需要，保证岗位动力的协调性，不会出现苦岗位而没有人干，或者甜岗位而有搭便车的现象。
所谓薪酬核算，就是要解决人员薪酬是多少的问题，这是各部门执行经理管理员工的重要法定权利，也是人力资源部监控管理效率的重要依据。基本原则是干多干少补一样、干好干坏不一样、干难干易不一样，以充分体现个人在既定岗位上的工作效果和效率。因此，制定薪酬核算的办法是将人员实得薪酬与岗位关键绩效指标(例如工作量、工作难度、工作质量等)的目标挂钩，目标达成越好，事先预算好的岗位薪酬发放就越多(但不超过最高的岗位薪酬)，反之则反。
二、薪酬预算、薪酬核算、薪酬决算必须形成独立核算的机制
薪酬预算、薪酬核算、薪酬决算是薪酬战略管理的重要内容，应保持独立核算机制，这样才能实现薪酬导向与战略导向的一致性，具体地应从做好以下几个方面：
(1)薪酬管理应确保薪酬预算、薪酬核算、薪酬决算的核算方法不同：也就是说，不要奢望用一种方法来解决薪酬的预算、核算和决算问题，例如，责任承包制不能只考虑公司经理层的个人薪酬问题而应同时考虑薪酬决算问题，岗位价值评估不能解决薪酬决算的问题而只能解决薪酬预算的问题，年薪制是薪酬预算的一种表达形式而不是薪酬核算的方法，等等。
(2)薪酬管理应保持“薪酬核算≤薪酬预算≤薪酬决算”的关系：尽管薪酬预算、薪酬核算、薪酬决算的核算方法必须不同，但三者应保持“薪酬核算≤薪酬预算≤薪酬决算”的关系;而且，要十分重视薪酬预算的战略导向基础作用，也就是说，任何涨薪、降薪都应该最终从薪酬预算中予以体现，而不是管理人员或个别员工张牙舞爪的理由的妥协。否则，薪酬管理将陷入被恶意操纵的险地，最终失去员工对公司信任和对企业文化的鄙视。
(3)薪酬管理的主体责权必须清晰：公司经理层和董事会应重点考虑薪酬的决算问题，例如工资总额不够，那么公司经理层就应百折不挠地向董事会申请，而董事会也不要幻想花点小钱摆平公司经理层就能实现战略目标;人力资源部和公司经理层应重点考虑薪酬的预算问题，人力资源部侧重在保持所有岗位的薪酬公平性，公司经理层侧重在战略岗位的薪酬竞争性，两者的政策目标必须协调一致，才不至于出现战略岗位没人干而辅助岗位人满为患的现象;各部门执行经理和人力资源部重点考虑薪酬核算问题，各部门执行经理侧重于员工工作任务的分派和员工工作绩效的评价，而人力资源更侧重于相关制度的设计并做好监督;四类管理者各司其责、信息共享、坦诚沟通，关键是不要越权、干不该干的事情，例如，总经理年终大发红包、人力资源部只管基础工资和岗位技能工资而不管奖金、各部门执行经理要发奖金还不准别人知道他是如何发的等等。
三、薪酬管理的近视症
如果薪酬管理不能体现公司战略，即薪酬导向与战略导向不一致，那么薪酬管理就有缺陷，即会发生薪酬管理近视症。常见的薪酬管理近视症，有以下几种表现：
(1)要马儿跑又要小马不吃草：这种情况往往发生在有黑心老板的企业，惯用的手法例如利用考核制度设立各种扣钱名目;用年轻生手淘汰年长熟手;给员工洗脑要求员工自动自发地勤奋工作但“不吃草”，如果加上社会上流行的“感恩培训”那就更具有隐蔽性了。
(2)僧多粥少：这种情况往往发生在效益不好的国有企业或企业化的事业单位中，惯用手法例如借助手中的权利赚取黑色收入;利用诸如年薪制、承包制、外包等概念掠夺基层岗位的劳动价值;借名导入“科学的薪酬制度”大幅提高在位管理者的岗位价值，如果借助外部管理咨询公司“公平方法”那就更具有合理性了。
(3)“以人为本”：这种情况往往发生在拥有垄断资源的企业或效益比较好但股东比较弱势的企业，这些企业工作量小、工资高，惯用的手法包括巧立名目地发放各种奖金、福利、补贴和津贴;借势涨工资，不论是物价变动或是地方特色，还是法规政策或是职务消费甚至生活开支，相关不相关、有用没用，都是涨薪的有效理由，如果加上外部“薪酬调研”的证明报告那就更具有欺骗性了;借名工作外包将低价值高工资岗位的工作外包给企业外部人员，同工不同酬掠夺实际劳动者价值。
各种薪酬管理的近视症，将摧毁战略实施的动力，成为利益操纵的工具，这样的企业也很难在市场经济环境下实现可持续发展。