薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，中国的民企要吸引并留住高素质的人才，在世界人才竞争中立于不败之地，必须做好企业的薪酬管理工作。
一、将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度
相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义，薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵，通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。所谓人力资本运营，就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本(即特殊人力资本)按照组织目标及要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和组织收益最大化目标。对于民企来说，为了维护和保障人力资本，特别是专业化的特殊人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民企通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。当然，考虑到民企人力资本异质性和密集性，实施人力资本股权化不宜采用全员均衡持股的做法，而应向核心员工和高级管理层倾斜，采取分层次、依据边际贡献配置股权结构，且结合本企业实际情况的人力资本股权化操作办法。
二、逐步弱化家族式管理
家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段具有历史必然性和普遍性意义。家族式企业是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅速的根据市场情况调配生产要素，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，这样的家族式企业只要能够及时摒弃家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，家族企业还是能够在市场经济中生存和发展下去的。所以，家族企业在全世界都很普遍，即使现代企业制度相当完备的美国，90%以上属于家族企业，其创造产值也在半数以上。《财富》500家大公司被家族控制的也在1/3以上，公开上市公司中有43%属于家族企业，比如摩托罗拉、杜邦等公司都是家族控股的。在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族控股的企业。看到家族式企业在特定历史时期存在的合理性，以及家族企业在现代市场经济社会的顽强生命力，并不意味着可以无视家族式企业的弊端。尤其是由于特定的历史条件，使中国的家族式企业对外部高素质人才具有更强的排斥性。这客观上要求，即使从维护家族式企业理性发展的角度看，也要使其逐渐对外部人才有更大的开放性。
三、导入动态的战略导向原则
薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。
三四、将程序公平视为公平原则的“上层建筑”
公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现，这种公平理论存在着明显的缺陷，即：公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。同时也有研究进行了佐证：(1)人们对报酬的知觉比报酬的实际结果更加重要，人们对报酬的知觉决定了人们对一个既定结果的不满意感。(2)在分配的结果不公平时，只有在程序不公平的情景下才会产生不满意感。结果公平与程序公平相比，结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，但程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。现代企业的薪酬关注重点往往集中在制度本身的内容上，如年薪制、股票期权等等，客观上来分析，这些制度都有其优越的地方，但如果不能产生最后的效果也就无法体现其优越之处。因此，对于公司的薪酬制定，更多地考虑实施过程中的一些中间环节，比如公平与否，就是直接决定薪酬制度效果的关键。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民企的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。
五、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域
民企员工也越来越讲求工作生活质量的提高，应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让人才在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。民营经济将会是21世纪中国经济发展的主导力量，但不注重企业文化建设的民企将不会有较大的发展空间。企业文化已成为民企生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作，是每一个民企的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化，民企才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民企薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：(1)组织修炼，努力建构学习型组织。民企的企业管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值。(2)营造良好的民企文化。只有塑造具有特色的企业文化，民企才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。(3)情感关注。民企老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板要重视对员工的情感关注。
六、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道
民企的员工往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事业成长的不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，在民企导入生涯管理理念和方法，成为实现员工和企业共同目标的一条捷径。