美国高管薪酬管理的制定虽然也存在这样或那样的问题，但其薪酬决策过程中的专业态度和科学评估方法仍值得中国企业借鉴。
一、两种机制
企业高管人员的薪酬数额和结构由谁来决定?怎样来决定?除了一些仍沿用等级制薪酬的老国企外，目前国内企业高管层的薪酬，总体来说有两种决策机制：集体决策机制或个人决策机制。
一般来说，上市公司或未上市的股份制公司，其高管薪酬由其董事会或下设的薪酬委员会来决定，即集体决策机制。从原则上来说，这个机制应该是比较先进的，但中国上市公司的董事会成员，往往并不是薪酬设计方面的专家，甚至缺乏薪酬方面的基本知识，而且对于被决策人员的表现也并不了解。
他们决策高管薪酬时，主要考虑的是如何降低成本、扩大利润。虽然可能因为担心薪酬太低会影响高管的积极性，因此也会适当参考一下市场价格，但最后往往还是通过投票来决定最终的薪酬方案，这样制定出来的高管薪酬，一般都是模棱两可的，既没有竞争力也缺乏激励作用。
所谓个人决策机制，就是由企业的高管人员自己决定自己和其领导的其他高管人员的薪酬。沈悦琼认为，从原则上说，这是违规行为。但就目前中国的环境来看，作为企业的最高经营管理人员，他们往往比董事会更清楚，什么样的报酬数额和结构更能有效地吸引和激励高管人员，所以，这种个人决策机制在某些企业也获得了成功。但这种个人决策机制的商业风险和道德风险都很大，要么是100%的成功，要么是100%的失败。所以，只能说个人决策机制是一种个人英雄主义的行为，是一种权宜之计。
二、成熟模式
美国上市公司的高管薪酬的数额和结构，一般由其董事会下设的薪酬委员会来制定。与国内企业不同的是，这些决策人员本身一般都具备很强的专业性，而且他们还会邀请一些战略咨询顾问、人员测评顾问或专业薪酬顾问来参与、咨询。薪酬委员会给高管们的薪酬一般包括固定薪金和短期、中期、长期的激励报酬。总体的薪酬数额和结构还要参照高管人员的个人能力评估和市场平均价格。
尽管美国上市公司这种薪酬评估体系和决策机制看起来已十分科学，但仍不能避免出现问题，比如近年来，美国一些大公司的首席执行官们动辄上亿美金的年薪就使他们遭到股东的质疑：是否该给高层管理人员大量的股票和期权?高得离谱的薪酬是否与高管们的业绩挂钩?
高管薪酬的制定并没有成熟的组合方式或成熟的结论可以借鉴，只有科学的方法、科学的决策机制可以学习。当然，美国高管薪酬的制定虽然也存在这样或那样的问题，但薪酬决策过程中的那种专业态度和科学评估方法却是值得我们借鉴的。目前，中国企业的董事会或薪酬管理委员会大部分缺乏专业的薪酬设计能力，而且在薪酬结构上，在美国高管薪酬结构中占很大比例的股权激励，在中国企业中，也根本无法实现或只能有限制的实现。
三、症结何在?
目前，国内很多企业已意识到在高管薪酬决策方面存在问题，并也在探索科学化、民主化的决策机制，但为什么现状依然令人堪忧呢?问题症结在于没有科学的评估能力和企业惯性的阻碍作用。
所谓缺乏科学的评估能力是说，一些企业希望能够制定一个对高管人员有激励、有压力的薪酬，但却无法对相关的高管人员明确责任、权利和利益。比如，针对一个营销总监的职位，他的职责是什么，应该得到哪些授权，得到哪些与他业绩相关的浮动报酬?这都涉及到一个科学评估的问题。但在很多企业中，高管的实际情况往往是职责不清晰、授权不充分、报酬不合理。薪酬咨询公司虽然可以提供专业服务，但也只是提供一个科学的决策程序和框架式的评估方案，在企业不断发展和具体的执行过程中，仍然会因为可能出现的责、权、利具体问题而导致整个薪酬决策失灵。
而且，在请咨询公司服务时还会遇到另一个问题，即遭遇企业惯性的排斥和阻碍。一个颇具规模的民营企业老板曾花了一笔大价钱，请一队薪酬咨询专家进驻进行薪酬方面的设计和改革，但4个月后老板却“感觉自己被骗了”。是薪酬咨询公司的方案不合理吗?不是!而是包括企业高管层在内的所有员工都排斥薪酬顾问的设计方案，他们已经习惯了原来的薪酬模式，而老板认为自己只要出了钱就可以坐等着验收成果。
因此，症结在于，在高管薪酬的制定和执行过程中，老板或董事会绝不可能置身事外。薪酬决策人员不仅一定要具备专业职业技能，而且要具备执行能力和推动变革的能力。