再好的薪酬理念，再好的用人哲学，制度设计和贯彻得不好，也不能产生好的结果。
一、薪酬沟通
企业关于薪酬的信息要透明，沟通要清晰，在操作过程中有承诺要兑现。
某国际连锁企业从十余年前进入中国起，一直没有第13个月工资(俗称13薪)的操作，但公司发现13薪的操作在中国越来越普遍。该公司研究决定支付员工13薪。但在讨论过程中，门店持续在国内遍地开花，新员工陆续上岗。集团政策未定时，新店新员工的薪资订立，是按没有13薪计算的。2009年底13薪政策正式批准，并在全国各门店进行推广操作，包括和员工的正式沟通。
照理说，这是一件好事。某新店人力资源部负责人也如此觉得。在入职前和他交流的总部人员曾反复提示该企业没有13薪，而他原先供职的企业有13薪，所以在入职后意外拿到13薪，他觉得很开心，自然也很欣喜地按总部要求和经理层沟通具体操作。
意外的是，在沟通现场，有几位经理提出在入职前他们不知道该企业没有13薪，而他们原先供职的企业都有13薪。他们认为13薪“原本是应得的”，没说清楚“简直就是欺骗”，有了也“不值得大张旗鼓地宣扬”。
一件原本很好的事，变成如此尴尬一幕。究其原因，在于招聘之初，这些细节问题没说清楚。
二、薪酬设计个性化
企业的薪酬设计要个性化，否则千人一面，缺少对员工的激励效果，有时甚至好心办坏事。
某五星级酒店高层为感谢广大员工一年来的工作，特让人力资源部准备一项福利：为每位员工准备一张当地高档商场购物卡，卡内金额比往常翻一倍。酒店高层本以为员工会喜欢，却收到很多抱怨。有的员工说：“商场里面的衣服我舍不得买，里面超市也尽是些进口的东西，贵得要命。看着金额翻了一倍，我能买到的东西还不如去年多。”有的员工说：“给超市的卡多好啊，我们领导不会是拿了人家的回扣吧?”有的员工甚至到商场要求退卡，引起围观，差点爆料到电视台。
三、薪酬设计必须科学，合法为先，人性随后
某国际化餐饮企业开业初，参照国外分支机构操作，员工夜班费大大高于国家法定标准，中餐厅员工还有两头班津贴。几年下来，中餐厅生意不温不火，员工对于额外的两头班津贴也习以为常。
为了平衡福利开支，企业对夜班费按照法定标准进行调整，同时取消两头班津贴。结果是中餐厅十几名年轻员工一起到人力资源部表达不满。人力资源部负责人耐心细致地做解释，恳请理解企业的苦衷。员工较为平静地散去，但内心深处还是“意难平”。随后几个月内，中餐厅陆续流失好几名优秀员工。
从企业帐面看，短期成本节约是明显的，但考虑到优秀员工流失带来的成本损失、员工丧失干劲对服务造成的伤害等，可以说得不偿失。
所以，在设计薪酬之初，一定要充分考虑从长远发展企业能否承担一些“花哨”项目。一些福利项目既成事实，调整时要慎之又慎。因为那时员工的感觉就是“你是把钱从我的口袋里拿走”。