一、慢慢提成增高法，就是提成比例逐渐增高的方法。
这是很值得考虑的。为什么?因为随着企业的发展，销售额会由少到多。员工平均销售额是在15万左右(提成大约在15%)的时候，公司是有钱赚的。虽然后面有更高的提成标准，但是大部分员工是达不到的。但是随之为了谋求更高的销售额，各种费用也会增加。比方说在广告、消费者的转介绍、客户后期服务等方面。同时公司的销售规模和量会越来越高，几年以后可能会变成三十万的标准(提成在25%)。这样会导致企业的利润空间越来越小。最后企业只有两条路可走：第一、不赚钱;第二、降低薪酬。降低薪酬管理明显不可行，那就只有降低企业利润了。企业利润越来越低，薪酬比例越来越高，直到某一天，这家企业就不赚钱了。显然，这样的企业不具备战略性和长期性。由此，这种薪酬的体制是不可取的。
我们该怎么做?建议大家：第一，分级不宜超过三级。比如：十万定一个标准，十五万定一个标准，二十万定一个标准，下面就没有了。但允许适当的奖励。第二，同时提成的比例不宜超过一倍。比如二十万以上提成是20%就可以了。销一百万也按20%的提。这样改上述情况就可以得到改善了。
二、经理薪酬一样法，即一个层级的员工薪酬是一样的。
这种情况就非常严重。因为针对不同的公司，不同的时期，不同的发展规模，企业部门的重要性是不一样的。如果一家企业刚刚创立，销售重要;发展的过程中财务可能重要;到最后可能技术研发重要。但上述情况导致各部门薪酬差不多。这会导致在重要位置上的员工的不平衡，最后会导致企业出大问题。
三、经理只给团队营销奖法。很多公司只给经理团队营销奖，不给个人提成。
这就出现了好多业务员的收入都比经理高。因为经理的人数多，部门又有限制。而团队中不是所有人都做的很好。所以导致好多经理收入都低于业务员。最后导致经理都不想当经理，想当业务员。
其实有一个重要的概念：在中国的营销策划中，榜样的作用比管理的作用更大。能够把自己的方法示范给别人，进而创造一个好的团队，才是优秀的经理人。中国的企业还没有达到经理不做业务专门管团队的这个地步，大多数企业还需要榜样的作用。一个经理不让他做业务，只让他管团队，当然收入会降低。这也抑制了员工升职的动机。所以这种方法也是有问题的。一家企业，尤其是民营的中小型企业，是需要“全民皆兵，上下皆营销”的。
四、目标设定限度提成法，就是给企业的员工限定目标，达不到目标没有提成。
有的企业公司规定：如果完不成目标的80%，则没有提成。这显然是很有问题的。这会使员工非常紧张，不能展示出良好的才华去做好业绩，会直接影响企业的利润。而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制，而是要给予员工安全感。给员工安全感必须要有两个东西：第一，合约。第二，案例。针对这种情况有两点建议：一、其实企业需要设目标，设目标才能了解工作进度。但要明白这只是一种员工激励方式，切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是10%;完成100%规定超出80%的部分，按照12%提。继续超额的部分可以按照13%提。二、可以用冲刺法。比方说，去年销售额是一个亿，提成是10%，接下来我可以这样做：新年度完成一个亿提成10%，超出一个亿到1.5个亿提10%奖奔驰一台;两个亿奥迪A8一部;2.5个亿别墅再加车再加100万现金……这样就既给了员工安全感，又给了员工希望。
五、直接固定转绩效。
限制企业有两种情况。第一种情况：企业中原来工资是3000元。一改革，变成了固定工资1500，绩效工资1500.但是绩效考核都达不到100分，导致了员工工资减少了。这就是企业高管排斥绩效考核的根本原因。第二种情况就是有的企业直接就是是50%固定工资加50%的绩效考核。我们知道，岗位分为业务类、职能管理类、技术类。业务是看业绩，职能是看胜任力，技术是看能力的。岗位特征不一样，工资发放方法也该不同。其实，业务类基本上都是基本工资少，绩效工资特别多，职能类基本上都差不多，技术类基本工资特别多，绩效工资特别少。