薪酬管理的核心是公平、效率、合法，这三者相辅相成，唇齿相依，互为前提，互为保障。在合法的前提下，企业薪酬管理中尤为重视公平和效率，也对两者的关系和作用进行了多方的探讨和尝试。本文仅从公平的角度出发，分析它的外延和内涵，探讨如何建立外部、内部和个体的公平。
一、公平理论的内容和影响
1.公平理论的内容
美国心理学家亚当斯1967年提出的公平理论认为员工的工作动机不仅受自己所得绝对报酬(实际收入)的影响，还受相对报酬(与他人比较的相对收入)的
影响，同时人们都会自觉不自觉地把自己所付出的劳动与所得的报酬同他人付出的劳动与所得的报酬相比较或者和自己的过去相比较。如以QP表示自己对所获得报酬的感觉，Qo表示自己对他人所获得报酬的感觉，IP表示自己对个人所作投入的感觉，Io表示自己对他人所作投入的感觉，来探讨报酬公平对人们工作积极性的影响，可能会有以下几种情况出现：如果QP/IP=Qo/Qo，则他会认为报酬是公平的，为此他会保持工作的积极性和努力程度;如果QP/lPQo/Qo，则说明此人得到了过高的报酬或付出努力程度较少，在这种情况下，一般说来他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加投入量。
2.造成不公平的因素
有研究表明，目前造成薪酬体系不公平性的主要因素有：薪酬体系执行过程中受过去“平均主义公平观”的长期影响比较多;薪酬管理和薪酬政策执行的过程中存在暗箱操作，或是薪酬信息缺乏必要的沟通;受员工主观思想评判的影响;企业绩效考核体系的不合理;员工之间的竞争机会不均等;外部薪酬环境的不规范等等。
3.不公平对员工的影响
基于公平理论，当员工感到不公平时，会做出以下选择：改变自己的投入(如不再那么努力);改变自己的产出(如实行计件工资的员工通过增加产量、降低质量来增加自己的工资);改变自我认识;改变对其他人的看法;选择另一个参照对象;离开工作场所(如辞职)。
二、公平的原则和分类
1.公平和效率
公平有别于平等，平等在收入分配上强调的是无差别，即收入结果上的均等。效率的本义是指单位时间内完成工作量的大小即劳动效果与劳动工作量的比率。我国在分配改革的过程中，在效率和公平的问题上也曾经走过从“效率优先、兼顾公平”，将分配公平放在一个从属的次要地位，到“初次分配和再分配都要处理好效率和公平的关系，再分配更加注重公平”，并且“把提高效率同促进社会公平统一起来”的过程，由此统一了全党和学界对这一问题的理解和认识：分配领域中的效率与公平是统一的，是相互促进的。
2.公平的分类
根据管理阶段的不同，薪酬管理系统的公平性可以划分为薪酬管理结果的公平性和薪酬管理过程的公平性。根据员工所选参照对象的不同，薪酬管理结果的公平性又可以分为薪酬的外部公平性、内部公平性、个人公平性。
(1)外部公平如果组织内部员工感觉到自己的薪酬水平与外部同类行业的类似职位的薪酬水平相比较为公平，则满意度就比较高，结果就会愿意留在组织内继续工作;而如果员工感觉到自己的薪酬水平明显低于外部的薪酬水平时，其满意度就低，结果就有可能寻找跳槽的机会。
(2)内部公平每个组织内部都有许多不同的职位，每个职位的工作内容、工作环境、所需技能、岗位责任等都是不同的。为体现组织内员工的公平，就必须通过科学的方法，分析出组织内不同职位之间的相对价值以体现组织内薪酬的公平性。
(3)个体公平绩效报酬的公平性，这种比较主要体现在员工认为尽管自己所作的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距，企业通常用绩效加薪或其他绩效奖金等方式来体现员工对企业的贡献以及不同的个人对企业贡献的差异性。
(4)薪酬管理过程的公平性薪酬管理过程和薪酬的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性的看法，暗箱操作式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所做出的薪酬决策以及由此而制定的薪酬制度，则往往容易形成员工对企业薪酬公平性的认同，使其接受起来更为容易。
三、实现公平的措施
实现“效率、公平、合法”的薪酬目标，在制订薪酬政策时，要考虑“内部公平性”、“外部竞争性”、“员工贡献评价”以及“薪酬管理”之间的统筹运行。在此，从职位分析和能力评价等技术角度出发，对促进企业薪酬公平提出几点建议：
1.内部公平决策内部公平的核心，是如何衡量职位和员工的相对价值差异，从而使员工对比投入和报酬感到公平。
(1)搭建多元化的职业发展通道通过加强人才成长通道建设，促进经营管理队伍适应市场竞争需要，专业技术队伍能发挥技术专长，技能操作队伍能解决实际问题。遵循人才成长规律，规范经营管理职位序列，畅通专业技术和技能操作职位序列，形成规范统一、纵向畅通、横向贯通的多元化人才发展模式，使各类人才
“成长有通道、发展有空间”。
(2)建立以“工作”为基础的职位分析和评价体系职位分析是收集用以识别工作的相似性与差异性信息的系统过程。首先，企业要根据自身的组织结构调整或经营模式变化，对职位进行设置和调整。根据自身业务发展的需要，对职能重复的职位进行合并撤销，对工作量大的职位予以拆分等等，以此来达到职位优化的目标。其次，职位分析的结果要进行职位说明，通过撰写职位说明书，对职位进行识别、界定和描述，明确职位的工作技能、工作职责、工作强度和工作环境等信息。职位分析的结果应用于职位评价、岗人匹配、绩效考核等其他人力资源管理环节，为构建薪酬体系奠定基础。