激励机制则是通过把需求、内驱力、目标三个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励员工为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。具体到企业，激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。
那么，培训机构管理者要如何衔接需求、内驱力与目标?
“家有三斗粮，不当孩子王”。培训机构员工的第一大需求就是薪酬(这里我们暂时只讨论货币式薪酬，也就是钱)，而机构老板的第一大需求是绩效(组织在不同层面展现的绩效输出托起了企业的目标)。于是，在薪酬与绩效的对等承诺之间，用体制建立的某种必然的联系路径，就构成了组织的内驱力。
这里所说的体制，通常就是指企业的薪酬制度。一般有四种不同的组合状态。
低底薪高效益工资 高底薪高效益工资
采用何种组合构建企业的薪酬制度，是机构老板们最纠结的选择，也是企业成败的关键。
底薪是员工生活的保障，高底薪带来的是员工最直接的安全感。效益工资是企业与员工共享企业发展成果的表现形式，高效益工资带来的是员工最直接的成就感。企业运营策略的不同，以及在企业发展的不同阶段，应当采用不同的组合。
一、低底薪低效益工资
如果机构采取的是低价竞争策略，例如在一些三、四线城市的晚托类辅导机构，或者“师范大学生实践活动暑假班”模式，则适用这种最小人力成本的组合。一是机构服务压力小，二是员工技术含量低，三是客户支付能力差。在这类机构管理要素中，老板必须内行且亲力亲为，工作流程简单而标准化，人才资源适用标准低，员工数量需求少或供大于求，用超低价策略抢占低端市场，竞争对手少，而且，老板不必要也不准备大规模扩张。
二、高底薪高效益工资
如果机构采取的是高品质高价格竞争策略，例如业外的“苹果模式”和业内的“北京高思”模式，则适用这种高人力成本组合模式。企业通过垄断高技术人才形成独特的领先产品从而形成品牌壁垒，以“稀缺性”和“技术大幅领先”优势产生竞争力，从而产生高价格。在这里，高技术人才的吸纳和稳定是企业经营成败的关键。同时，只有市场的高支付能力才是这种薪酬组合生存的土壤。
三、低底薪高效益工资
那些商业模式优秀并正在大幅扩张抢占市场的企业，例如2009年的“龙文模式”和现如今的“聚智堂”模式，或者在二、三线城市中已经形成一定的品牌影响力，但企业规模较小市场潜力充足，准备扩大占有率的企业(例如睿源小升初)，适合这种高激励型薪酬组合。它是“冒险家”的乐园，也是“草根们”借船出海的平台。对美好未来的憧憬和同舟共济的价值观，是这一运营模式成功的关键。愿意跟员工共享胜利果实，希望“成就员工”的格局，是老板们选择这类模式的人格基础。
四、高底薪低效益工资
当企业已经进入稳定期，产能饱和市场稳定，教室已没有多余的座位外面还有等着抢座的家长，象“海底捞”一样等着叫号才能进店消费(当然，这种状态多半跟老板保守的运营策略有关)。此时，企业内部的工作流程已非常成熟且运行流畅，企业最需要的是保持稳定的现状(包括员工现状)，于是老板给出高底薪创造员工足够的安全感，员工的工作并不为企业效益承担太多责任。本着低风险低收益原则，此阶段，则无需提高员工效益工资。节省下来的钱，可让员工享受更多的福利，也可让顾客享受更好的服务，知足常乐，随遇而安，也是很怡然的生活方式。不过，这种好日子能过多久，在商业模式瞬时迭代的互联网时代，谁也不敢妄言。