薪酬管理一直是困扰着企业和员工间最敏感的话题和接触点，其实在众多的企业薪酬管理机制里中我们可以发现它们存在着以下7个通病。和yjbys小编一起了解一下吧。
一、薪酬策略与企业战略未能有机结合：
公司为什么招人很难?招聘到合适的人更难?为何留不住优秀的人才?我们先排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素，对于人才吸引与保留无非是二个层面的激励与亮点：一是精神激励，二是物质激励。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现，目前处于物质激励的人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益的驱动体，当我们知道员工的真实需求时，那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途，在发展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将随之修正与调整。而市场薪酬水平则直接告诉我们，公司的支付水平处在什么样的阶段，与行业相比、与市场相比，公司差距在哪里，特别是一些重要、核心的岗位，公司将采取哪一种策略薪酬，a低于市场工资、b与市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。
策略与战略相同，我想每次的薪酬调整，不可能让所有员工都满意，至少有一小部分员工是不满意的，甚至抱怨，这些现象的发生，无须大惊小怪。既然是战略、策略，就一定有所重点、有所突出，所以于其让所有人不满意，不如让关键的、核心的岗位与人才先满意，留住企业的核心人才，发展可晋升的人才，这样才能让年度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡，以免让优秀的人才流失。
每逢年未，HR管理者甚至企业CEO一谈到年度调薪的事，既高兴又担忧。高兴的是又能加薪了，担忧的是薪酬不调还好，一调则普遍听到怨声载道，HR被骂不是人，老板被骂的更不是人，原因何在?就是事前我们没有考虑企业战略、企业发展不同的阶段性、经营的产品、业务特点等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最终也就失去薪酬激励的意义与作用，反而造成好心做坏事的局面。
二、次次调薪总是神神秘秘，公开透明度不够：
相信绝大多数企业在对于薪酬管理时，一定将其列入保密管理行列，严禁员工传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准，年度调薪幅度等等，那我想请问各位企业家与HR管理专家们，你们公司薪酬真的保密了吗?员工之间真的不议论、不打听吗?谁能给出一个肯定的答案?我想能够有十足底气的回答者应该寥寥无几，这就充分说明一个问题，大家都知道这是一个形式问题、表面问题，为何我们还要死死的保密到底，永不公开呢?
在年度调薪的时候，总能看到各个业务部门与分管领导神神秘秘在计算每一个员工应该加多少工资，而员工却不知道什么时候该调薪，调薪的标准、依据是什么?哪些人应该调薪?调薪原则与条件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成员工之间私下里不正常的打听、议论，长此以往，企业却形成了一个怪现象，这就是恶性的循环，不公开的公开讨论。这样的氛围对优秀的员工而言却是严重的伤害。
我们不妨从另一个角度去看待员工调薪的事，公开、透明未必就是一件坏事，公开透明就意味着相对的公平、合理、平衡。就是要告诉员工企业在什么时候为统一调薪时间，让员工有一个期盼。企业除了公开调薪的黄金时间，还要明确告知员工，公司调薪的范围是什么?依据标准由何而来?不同的级别所调整的比例?这样的公开透明有利于形成一个良性的竞争、多一份理解，少一些抱怨与不公开的公开议论。集中精力去努力工作，放弃一些恶性的行为与举止。正所谓，公开透明度就是等于企业管理的美誉度。任何事情不要总是看到消极的一面，作为企业领导与相关管理者更应该看到积极的、正向的一面。
三、离职加薪远大于在职调薪的趋势：
许多企业在日常管理中时常会遇见一些技术人员或管理人员离职，主管领导会立即想到加工资留人，找员工沟通，承诺兑现。其实员工要真的决定离职，即使你加工资也是留不住的，人心凉，想再温热谈何容易，但也不排除有些员工通过离职手段让公司给自己加薪的可能。所谓凡事预，则立;不预则废。任何情况的发生不在于事后如何去处理，而在于事前如何去预防与控制。一个薪酬管理体系不仅是老总与HR管理者的工作，更是所有管理者的工作，因为薪酬管理是企业管理的源动力，根据马斯洛需求理论，人只有满足一些与已密切相关的物质需求，才能有条件去实现精神层面的需求。特别是在当今社会，经济危机的影响、消费水平、物价水平的不断提高，员工对物质需求力度越来越大，作为企业必须让自身的产品不断升级、技术不断创新、管理机制日益完善，在薪酬保障的基础上实现薪酬保健功能。
员工满意度调查是天天讲、年年做，但老问题照样年年有，员工离职面谈与分析报告天天做、月月做，就是没有解决实质性的问题，到底是没有能力去解决还是根本没有重视，所以这些问题不能看表面，而是通过问题，发现问题背后的问题。通过离职现象，了解与分析员工真正的本质上原因。
四、调薪的宣传力度、面谈机制不够，员工满意度不高：
身边常常发生一个这样的现象，某某员工说，今年我们公司又加工资了，是这个月加的，还是上个月加的，不是很清楚，没有领导与我说呀!这工资好像多了几百元。为什么只加几百元呀?其他公司加的工资幅度可大了，唉!我想诸如此类的现象一定不少见，企业叫怨吧，没人买帐，原因何在?从管理学的角度去分析，既然是公司花钱，为什么不先造势，后而做事呢?企业要通过相关联的会议宣传，组织直线部门的领导进行共同讨论与培训，让更多的管理者参与进来，听取他们的意见，积极的修改调薪原则与条件，除此之外还要告诉所有管理者，企业处在什么样发展状况，以什么标准来调整薪酬，写到这里一定有很多的管理者不能理解与接受，调薪为什么要让直线部门领导参与，这不是泄露秘密了吗?恰恰相反，从另一个角度去分析，企业让直线部门的领导参与、修改、培训，假设你就是其中的一份子，你有如何感想，一定认为企业重视你，认为你很重要，难道不是吗?也就是恰恰利用了管理学中的同理心，得到中层干部的认同与支持，企业还怕员工不满意吗?可能之前只有企业老总与HR管理者对众多员工进行解释，但通过有效的沟通、培训、认同，有一大批管理者将与企业老总及HR管理者站在同一个战壕里，有了一个团队支持，而且这些可全是企业关键岗位的管理者，这时你还怕吗?要学会善于运用团队的力量，正所谓;四两拔千斤。
无论员工是否能够得到企业加薪的机会，作为管理者都应该有必要与员工进行一次面谈与交流。面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条件与原则，员工本人的绩效表现是否符合为依据等等。沟通就是要真实有效，无须让员工东猜西测。尽管有些员工有意见、有想法、有抱怨，但不至于影响到大面积员工的情绪。所以说必要的事前准备与事中面谈，一定能够取得较好的结果。
五、老总的标准就是绝对的标准，缺乏绩效管理杠杆的平衡：
这种情况在外资公司中相对比较要比民企公司更完善一点，在民企中这种现象尤其突出，亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等，企业初期的时候，可能还是偏重看业绩、看发展，等企业发展稳定了，情况也就有所变化了，与老总走的近、关系好，次次调薪的时候总是比别人有优势，这个时候老总考虑的不是业绩如何增长，而是更看重稳定性，所以没有绝对的好与坏之分，而是这种现象是否可以支撑企业长远发展。
曾有相关市场数据统计分析，中国的民企寿命一般在58年左右，这个数据充分说明一个现象，除了产品没有竞争力、质量不过硬外，我们不难发现，最终是用人出了问题，管理机制出了问题，缺少对绩效管理的认识，也正是因为这些原因，才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作的现象。