薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,中国的民营企业要吸引并留住高素质的人才,在世界人才竞争中立于不败之地,必须做好企业的薪酬管理工作。以下是yjbys小编为您整理的民营企业薪酬管理的问题与优化措施，希望能对您有所帮助。
一、民营企业在薪酬管理中存在的问题
1.片面追求物质薪酬。
现代薪酬管理理论认为,薪酬可以分为物质方面的薪酬与非物质方面的薪酬。物质方面的薪酬是指与货币或实物支出有关的薪酬,包括:较高的基本薪酬、较好的福利、利润分享等;非物质方面的薪酬则是工作者把工作本身当作一种商品或消费品,这是工作者从工作本身得来的,包括:参与决策的权利、个人发展的机会、较有兴趣的工作、弹性工作时间等。据有关部门调查,现在的年轻人最重视个人发展的机会,其次是成就感,再次才是高工资等物质的因素。可见,高工资未必能吸引并留住人才,较好的发展机会、精神的激励等非物质因素才是吸引并留住人才的关键。
2.薪酬决策缺乏科学性。
许多民营企业老板凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身的管理经验,一个人来制定本企业的薪酬制度。而这样为企业设计的薪酬制度也就难免存在种种弊端。首先,薪酬制度的科学性较差。由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度,因此决策的科学性较差,往往也会违反薪酬管理的公平原则。其次,这种老板“拍脑袋”定的薪酬制度有其适用的局限性,即企业规模不大、老板了解每一个人的绩效,而随着企业规模的扩大,其实施必然越来越困难。
3.员工得到的薪酬取决于付出的劳动。
许多民营企业的老板认为,薪酬是员工工作的报偿,员工要想多得报酬就必须多工作。这是典型的边际生产力工资论,即认为高工资是高生产率的结果。如果说在过去工业经济时代这种理论对企业发展曾起过重大作用的话,那么在知识经济到来的今天,这种做法却显得越来越不合时宜了。事实上,现代企业正信奉另一句格言:“付出的依赖于得到的”。员工工作的多少要看你给的薪酬是多少。这就是被实践证明颇为有效的现代薪酬管理理论中的效率工资论。
4.忽视人力资本的价值。
现在,中国的绝大部分民营企业仍认为企业的利润是物质资本的产物,员工应得到的已经以工资的形式发放了。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念。他们不承认人力资源对企业发展的决定作用,忽视人才的作用,或虽然注意到人才的重要性,但仍抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬。以为只要支付给员工相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引留住人才了。而上个世纪 60年代诞生的人力资本理论,证明了人在价值创造过程中的无可比拟的重要地位。人力资本理论认为,与物质资本相比,人力资本的收益率不会递减即具有更高的收益率,因此在经济增长或价值的创造中,人力资本具有第一位的作用。既然如此,作为人力资本载体的人理所当然地具有分享企业利润的权利。
5.企业的激励手段贫乏。
许多民营企业老板认为,薪酬仅仅是为维持员工生存的, 而不是为了激励员工更加努力工作。所以企业在设计薪酬制度时使薪酬水准大大低于市场水准,而又没有其他方面的激励补偿措施,如,较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的发展前途等,所以就很难避免员工流失,直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。企业这样做的一个隐含前提是员工的素质都较低,因此不必也不能给予高工资,所以也必然难以吸引优秀人才加盟。
二、民营企业在薪酬管理中存在问题的原因
1.民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差。
我国许多民营企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量,未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心, 我国的民营企业必须把人才作为战略问题加以重视,否则很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。
2.民营企业制度上的缺陷是其薪酬管理存在误区的根本原因。
我国的很多民营企业是由老板一人或其家庭出资创办的,形成了家族制的企业治理结构,不重视企业的制度建设,缺乏对企业决策层的有效约束机制,导致领导人的独断专行。
3.民营企业的领导人缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。
民营企业的薪酬管理之所以存在许多误区和不规范之处,与领导人的素质不高有很大的关系。即使有的领导人意识到实施科学的薪酬管理对企业发展有着重要性,但也因为自身缺乏这方面的知识而感到力不从心。
三、民营企业薪酬管理工作优化策略
薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,中国的民营企业要吸引并留住高素质的人才,在世界人才竞争中立于不败之地,必须做好企业的薪酬管理工作。
1.将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度。
相对人力资源,人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义,薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵,通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。所谓人力资本运营,就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量,进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本(即特殊人力资本)按照组织目标及要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制,从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和组织收益最大化目标。