咖啡苦涩，但是提升，加上牛奶、巧克力就会变成美味的摩卡，关键就在于比例。而薪酬管理能否让人满意，也是这比例问题。以下是yjbys小编为您整理的源于咖啡的薪酬管理之道，希望能对您有所帮助。
摩卡咖啡式“多成分”的薪酬制度确立机制是企业员工薪酬满意度的保障
摩卡=咖啡+奶+巧克力，其占比各不相同但是缺一不可，薪酬制度确立也是一样，过程公平只是基础，如果在结果确定时搞“一言堂”会让员工认为之前的一切都是“走过场”，企业员工薪酬满意度还是无法改善，但是民主之后必须要集中这是完全没有问题的。但是这个集中不是一个人或是一个团队，应该像摩卡咖啡一样“多成分”。
首先是企业的决策层就像是摩卡中的咖啡，无论怎么变化摩卡都是咖啡，企业制度不管制定过程怎么折腾最后拍板的还是决策层，只不过在决策过程中多参考和吸纳其他团体的意见，以使得决策更加全面和科学，制度落地也会平稳一些。
第二，核心员工代表应该成为薪酬制度确立和可行性评估的参与者，他们可以没有决议权但是应该有建议权。长期的管理咨询经验告诉我，企业真正意识到员工薪酬满意度出现问题的时候，往往是人才持续性流失现象加重，很多企业管理者在这时走入了一个误区，认为只要涨薪和增加福利就可以留住人才，结果往往是人力成本在翻番，核心员工自愿离职率也在翻番，进入了一种“滞涨”怪圈。究其原因就是没有从组织层面重视和尊重核心人才。
现代企业(由指上市公司)普遍吸引和激励核心员工的手段是长期激励，通过股权、期权激励等等资本市场运作让核心员工看到企业未来发展的美好，看到企业利润与自身收入之间的直接连带关系，可以说长期激励到目前为止是比较有效的员工激励方式之一。但是同时根据马斯洛的需求理论，也应该能看到长期激励的局限性，当人们的物质需求得到极大丰富之后，其关注点开始转向了精神层面的需求，比如自我社会价值的实现、被尊重等等。
清咖啡式“纯粹”的薪酬分配过程是企业员工薪酬满意度的基石
中国人一直信奉“不患寡而患不均”这句古语，但是在人力资源管理者长期的管理实践中发现，自己的员工并不奉此为真理，为什么?因为管理者错误的理解了这句古语的含义，“不患寡而患不均”指的并不是“大锅饭”现象而是一种相对公平、透明、科学、标准的薪酬分配过程，过程性公平才会让员工意识到也许结果也是公平的，只有这样的意识才能使得员工对于薪酬满意成为可能。如何才能让薪酬分配过程公平显性化?如何让员工全方位的感受到分配规则是“纯粹无杂”的，就像清咖啡只是将咖啡粉煮开即成?过程公平的显性化换一个角度看就是制定规则程序和方法论的公正、客观。充分利用人力资源薪酬管理工具，借助科技最大化公平性和客观性增强透明度和信服力。
随着科学技术的发展，生产力和生产效率也在不断提高，将管理工具最大限度的融入日常管理工作不仅仅是管理科学化、系统化、先进化的象征，更是提高工作效率和质量的必由之路，岗位价值评估系统正是在这样一款为企业人力资源管理者服务的管理软件。薪酬分配过程建立或是修正的开篇就是岗位价值评估，只要做过岗位价值评估工作的管理者都会遇到同样一个挑战——评价结果被质疑!谁都认为自己所在岗位是最重要的，然而评价结果肯定会有相对的高与低。如果在整个评价过程中运作不当一定会有声音出来质疑评价数据统计是否严谨、评价方法是否科学、评委来源是否全面、评价规则是否客观等等，这些质疑如果不解决，评价结果落地一定会受阻。如何摆脱这些质疑?
首先，企业需要来自第三方相对客观的一把尺子，即岗位价值评估系统，这种评估系统的本质就是将企业的特性通过岗位价值影响因素这把共性的尺子，评价出针对本企业相对的价值贡献。一般市场上的评估系统都是由专业的咨询公司开发的，虽然各有利弊但是都经过不同形态和性质的企业反复检测，其评价因素和评价赋值体系是具有一定科学性和实践意义的。作为专业从事岗位价值评估的咨询服务公司，一般都是有成体系的岗位价值评估理论框架和实施手册的，这样可以最大限度的屏蔽来自企业内部对于评价方法科学性和数据统计客观性的质疑。
其次，评估前的准备工作是整个评价工作中最重要也是提高公信力最有效的环节之一，充分的准备工作会让整个评价工作顺畅。而这一环节的核心工作就包括制定岗位价值评估规则、确定评价委员会组成成员。这两项工作直接体现岗位价值评估工作是否可以让员工感受到此次工作的意义和透明度。在此我有一些心得想和各位管理者分享，即规则宁详细勿简单;成员宁丰富勿单一。如何理解呢?
第一，在制定评价规则的时候一定要考虑到各方面的情况进行详细的规定，这就是做岗位价值评估工作的大纲和规范，之后所做的任何操作都是要严格基于评价规则的，所以无论是共性描述还是特性处理都要明确，当在评价过程中出现矛盾或是疑惑时评价规则是本源，一切都要基于评价规则。评价规则拟定完成后提交管理层决策会议进行讨论和审批，这是为了提高评价规则的“权威定位”。
第二，我们可以给不同评价成员不同的权重系数，但是我们一定要在整个评价委员会中包含全部的员工成分。一个由决策层和部门领导组成的评价委员会一定会让员工感觉“被评估”，整个评价工作就是走形式、暗箱操作，最终的结果公信力肯定会被质疑。
“鸡尾酒”式的评价委员会则会改变这一现状，组成成员包括决策层、中层、核心骨干员工代表、关联部门、也许还有咨询方，其中的关联方主要是指企业内部赋有横向管理和服务职能的部门，比如人力资源部、战略发展部(如该部门负有部门绩效考核职能)等等，在履行部门工作职责时这些部门应该有能力站在组织角度横向理解各部门职位间相对价值，为部门间岗位价值相对性提供参考意见。暂且不谈每一个组成团队的权重，单从组成成分上看至少可以让员工认为能找到“为他们说话的人”，各个团队之间可以形成互相监督和平衡。这些努力是为了让企业内部员工感觉评委来源是相对全面、评价规则是相对客观，岗位价值评估工作是有一定积极实践意义的。