目前很多国有企业的管理者仅仅是将薪酬看作是企业的成本，对薪酬在企业发展中的重要性认识不足，薪酬管理更是问题重重。以下是yjbys小编为您整理的国有企业薪酬管理问题探析，希望能提供帮助。
第一，薪酬制度与战略错位
企业在不同的发展阶段，其经营战略不同，薪酬制度也应不一样。从目前人力资源管理的现实看，目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。企业薪酬策略也应不同，但对于处在不同阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者往往却并没有将员工薪资予以适当调整。
第二，对薪酬认识的不足
目前很多国有企业的管理者仅仅是将薪酬看作是企业的成本，对薪酬在企业发展中的重要性认识不足，没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改善经营绩效的关系。基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就行。当企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。
第三，薪酬设计缺乏科学性
我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。这主要体现在两个方面，一是薪酬设计缺乏相应的依据;二是薪酬体系不合理。
1、国有企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，或没有建立工作分析岗位鉴定制度，薪酬设计缺乏相应的依据。
首先，尽管国有企业正逐步由计划经济体制下政府完全主导的经济主体转变为依法享有民事权利、自主经营、自负盈亏的市场主体，但内部体制改革一直未有突破性进展。
有的国有企业推行业绩工资不易，主要原因在于尚未建立起科学的评价体系，量化考核不清，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价。不少企业绩效考核仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，甚至直接由领导说了算，职工个人的收入与贡献大小不紧密，工资差距拉不开。再加上缺乏科学合理的评估程序和方法，国企薪酬体系缺乏针对性、公平性以及导向性，不能有效地促使和推动员工围绕企业的战略与目标来开展工作。另外，在少部分国有企业中，其薪酬支付考核方法简单，缺乏科学的付酬计量;业绩奖金与员工个人的实际工作绩效脱钩，使得薪酬制度的激励功能缺失;业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入的附加，失去了激励的作用。
其次，从上世纪90年底中后期开始，岗位工资制成为国有企业薪酬制度改革的新趋势。
岗位工资制，就是企业根据每类工作岗位的职责要求，在合理划分岗位和岗位评价的基础上，确定各类岗位薪酬水平的新型基本薪酬制度。许多国有企业经历了薪酬制度改革，将岗位工资纳入本企业的薪酬体系，但是在岗位工资的执行上却延续了计划经济时代的操作习惯，即行政职务大小、职称高低对岗位工资具有决定性的影响，而并非建立在合理的岗位价值评估之上。这导致岗位工资的设置并不能完全体现所在岗位的价值，高职称员工岗位工资相对较高，但是工作业绩并不一定会比低职称员工优秀。
2、薪酬体系设计不科学
首先，保障部分与激励部分比例不合理。
国有企业原有的薪酬定位是：注重保障功能，忽视激励功能。而真正能调动员工工作热情的是激励功能。一个组织在设计新的薪酬方案时，管理者往往被这两部分各占多少比例的问题所困扰。据有关的调查的情况来看，大部分企业薪酬总额中激励的部分普遍较低，只占10%- 30%。这样的机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。
其次，薪酬项目繁杂，导向不清。
由于长期受到结构工资制的影响，国有企业的工资项目数量一般都比较多，但差距不大，结构也不尽合理，各个项目的确定依据也各有不同。表面上看起来考虑得比较周到，但由于面面俱到，薪酬分配的导向作用很模糊，差距难以拉开。
再次，关注近利、忽视长远。
目前，部分盈利的国有企业中存在“潜亏”现象，某些企业为了短期利益拼设备、拼资源、拼人力等问题突出。在薪酬激励机制上就表现为关注短期激励而忽视长远激励。此外，缺乏完善的经营者长期薪酬分配机制，也将导致国企经营管理者利益与企业自身利益脱节，从长远来看，这种短视行为往往会造成企业的实际亏损。
最后，间接经济报酬比重相对较大。