随着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整，企业的薪酬管理体系普遍出现了激励不足、约束乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。原因何在?下面是yjbys小编为您搜集整理的薪酬制度无法实行的6大原因，欢迎阅读借鉴。
1.薪酬设计缺乏岗位评价体系，对岗位价值没有评估。
岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，也是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键。在一个企业中，岗位的名称很多，同时，在不同的企业中，相同的工作可能有不同的岗位名称，或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭，各不相同，因此薪酬体系设计之前应该充分的评价各个职位的岗位价值，不同岗位、不同岗位序列的职位薪酬的设计方法和原则也是不一样的，只有通过岗位价值评估才能建立起公司合理的薪酬层级关系图。
而企业出于各种需要，通常要确定不同岗位之间的价值比较，比如企业在确定报酬水平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究竟谁对企业的贡献大，谁应该获地更高的薪水。但实际上，许多企业在进行薪酬设计之前很多都是拍脑袋进行岗位价值评估，有的甚至根本没有岗位价值评估，使薪酬设计变成了无根之木，无源之水。
2.注重薪酬的即期激励，忽视长期激励和薪酬体系中的“精神价值”。
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。而一些公司的经营者理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。
公司往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。
但管理者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、管理者持股等，尽管很多公司有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。
3.公司薪酬战略与企业战略导向不一致。
大多数企业在考虑薪酬设计的时候能够考虑到公平性、补偿性及利害相等原则，而对整个薪酬的界定缺乏整体的战略性思考。薪酬制度的战略导向是将薪酬体系的构建与公司的战略紧密结合起来，使公司的薪酬体系成为实现公司战略的重要助推器。
公司的经营战略不同，薪酬的策略也应该不同，但是目前许多企业实行的薪酬战略很大程度上公司经营战略脱钩，没有从公司的经营战略和人力资源战略去设计薪酬体系，而是就薪酬而设计薪酬，把公平合理的薪酬分配当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理战略的实现。
4.薪酬制度欠科学性。
薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、责任程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬策略是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。
5.薪酬设计未能与员工的职业生涯相联系。
岗位价值评估不仅能使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，岗位价值评估使企业内部建立起一系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的目标迈进。
6.薪酬没有动态调整机制，薪酬和绩效表现关联性不强。
绩效薪酬是公司在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。公司采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，公司通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干与不干、干好干坏、干多干少一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
同时，要使福利与工作绩效相联。当前，有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关，与员工绩效相关不大，缺乏激励性。在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主要依据尽量拉开档次。当然，在考虑以上因素的同时，公司薪酬的设计一定要结合公司自身的实际，不要随意照抄照搬。简单地评价一项薪酬制度安排好与不好是幼稚的，是否适合公司的实际这一点非常重要。