薪酬管理难以实行的6大原因

　　薪酬管理一直是管理层关注的焦点之一，与薪酬相关或薪酬引起的管理问题也往往占据管理者大量的时间和精力。以下是yjbys小编为您收集整理的薪酬管理难以实行的6大原因，以供参考，欢迎借鉴阅读。

　　1.薪酬水平调整不当，动态薪酬静态化

　　有些企业员工抱怨说我们的薪酬制度没有实效性，两年三年不调薪，出现这样的一种状况说明薪酬缺乏时效性。薪酬的时效性是什么呢?就是定位在市场的50分位，可能是跟企业的业务战略是相匹配的，随着业务规模的扩张，有可能由原有的市场挑战者成为行业的领导者，这个时候薪酬的定位要随着业务战略的调整进行相应的调整，所以必须对薪酬的实效性有要求，明确定位的范围，定位的种市场的竞争的幅度，时效性到底有多长。

　　许多企业的薪酬体系在实施后的几年里一直都没有根据内外部环境的变化及时进行调整，这是导致企业薪酬水平与市场水平严重背离的一个根本原因。薪酬调整这个环节是薪酬管理过程中的非常重要，但恰恰容易被许多企业忽略的一项工作。薪酬调整主要有两种：一是根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整，二是根据职位变动、个人业绩、个人能力等微观因素对员工个人的薪酬水平进行调整。　　对于采取以职位为基础的薪酬体系的企业，常常由于职位管理制度不够灵敏，在职位的职能范围发生变化和调整后没有及时对该职位的相对价值及时进行重新评估，重新确定薪酬等级和薪酬标准，也会导致薪酬调整失灵。对于采取以技能或者能力为基础的薪酬体系的企业，缺乏与之相配套的技能或能力认证机制，或者认证机制不完善，也会导致薪酬调整失灵。

　　薪酬结构中的动态薪酬在设计时一般都是与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。

　　动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

　　2.薪酬基础与组织结构对应关系不清

　　薪酬基础是付酬保持内部一致性的价值分配依据，常见的有以职位为基础，以能力(或知识、经验、技能)为基础和以业绩为基础付酬三种形式。

　　薪酬基础与组织结构对应关系不清的现象多发于那些以职位为基础进行薪酬体系设计的企业。常见的情形是组织结构由于业务发展变化常常调整，任职者的工作职责工作内容常常也随之变动。所以以职位为基础的薪酬体系无法跟上任职者的工作价值变化，自然无法体现合理薪酬。

　　一般来说，只有那些采用直线职能制，且业务方向内容及组织结构比较稳定的企业，宜采用以职位为主、以能力(技能)和业绩为辅的薪酬体系;对于以矩阵制组织结构为主，经常进行项目制运作的企业，宜采用以能力(技能)为主、以职位和业绩为辅的薪酬体系。

　　3.薪酬战略不清

　　首先，薪酬战略应服务于企业战略，其根据企业战略目标任务的分解，考虑人员配置及相应薪酬的调整计划，最终整理制定出薪酬战略。企业薪酬战略如何服务于企业战略，受限于企业薪酬战略是否反映了清晰的企业战略方向，比如：公司战略是抢占市场，则薪酬应以产值计提;公司战略是提高利润，薪酬应以利润计提;公司战略是提升服务质量，薪酬应与营运水平(投诉、客户满意度等)挂钩。反映了企业战略的薪酬战略明确了薪酬管理的目标，明确了薪酬管理的内外部制约因素，是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。但是若企业战略不清，则难以有清晰的薪酬战略，表现为员工对薪酬满意度下降，但根源可能不局限于人力资源管理模块。

　　其次，在具体层面，企业薪酬战略不清主要表现为：管理人员仅仅知道应该向员工支付薪酬，但缺乏科学的依据说明以什么方式支付、究竟支付多少等等。于是，在薪酬体系设计阶段就会产生不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列矛盾。这个问题是多数企业在薪酬管理上所犯的通病，也非常容易引起其他关键点的连锁问题。

　　解决此类问题的关键在于以企业当期发展战略为导向修正薪酬战略。

　　4.薪酬理念不清

　　薪酬理念是企业价值观、企业文化在薪酬管理方面的具体表现，企业薪酬理念不清主要表现为：管理人员不知道应该按照什么来设计薪酬体系框架：是按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整工资，还是按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整工资。