在人力资源管理体系中，薪酬管理是重要且不可缺少的，如果失败了，不仅会导致员工的不稳定或绩效低下，还会影响企业的经济效益和发展。以下是yjbys小编为您收集整理的民营企业薪酬管理失败的3大原因，欢迎阅读借鉴。
1.家族式企业管理模式的影响。
大多数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族或关系亲近的同乡、同学作为决策层，包括在人力资源管理方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都有血缘或情感关系，在创业之初并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资源所没有的优势。
但是，随着企业的进一步发展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。
2.缺乏科学的企业薪酬管理理念。
在企业创业之初，大多数民营企业规模不大，人员不多，人员结构不复杂，员工多是由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借自己在家族中的权威、地位，在企业的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬设计、发放程序和标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技术，有以下几方面的体现：
1、薪酬管理理念存在偏差。
企业管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币行为，尽管在进行薪酬设计时都会注重薪酬的公平性、补偿性、利害相等原则，但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发放程序带有随意性和主观性。
2、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够。
企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。
3、将薪酬视为企业的纯成本支出。
大多民营企业愿意在硬件(或广告)方面进行投资，而对企业薪酬的作用重视不够，甚至将薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企业经营效益提高的“双赢”局面。
3.缺乏专业的设计技术和方法。
薪酬设计是相对专业和繁琐的工作，不少企业不愿意花精力和人力去设计，有的甚至直接套用别的企业薪酬管理体系应付下，这是不可取的，是对企业、对员工的不负责任。我们在做咨询案子时，也不会拿A企业的案子套B企业，必须量身定制才能有效。没有两片完全的叶子，没有两个完全一样的企业，更没有完全一样的管理体系，对薪酬管理体系的设计，必须要立足在自己企业的经营战略、人力资源战略以及所处的市场状况、岗位设置及相互关系、使用的员工特性等基础上，进行全面的调研分析、科学合理地设计，这样才会具有专业性、适用性。而以下的情况却常有：
1、忽视薪酬制度中的“内在薪酬”和“非财务性薪酬”。
薪酬从广义上说可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在薪酬包括舒适的工作环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较大的工作自由及自由决策权;外在薪酬分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪资、津贴、绩效奖金、提成、利润分享、股票/股权认购权等;间接薪酬包括保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等;非财务性薪酬包括装潢优雅的办公室环境、高档的办公用具、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排等。目前，许多民营企业将“薪酬”只理解为外在薪酬，而忽视内在薪酬和非财务性薪酬，导致员工对企业的满意度低、流动性大、劳资关系紧。
2、薪酬晋升通道单一，不能充分实现员工价值。
长久以来，民营企业根据员工的级别和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟各职位职级挂钩，而且，这种职位职级一旦形成就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与员工实际贡献并不直接对等，这就使得员工在进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需求，也不能实现员工的真正价值。
3、薪酬设计与发放过程缺乏公平与透明。
一般来说，民营企业管理层会注意到薪酬管理中公平的各种层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但是往往只注意到薪酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬标准、薪酬获得条件这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫如深，不予公开、不准讨论。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企业在今后发展过程中人才战略的实现。