导语：薪酬管理在企业人力资源管理中具有举足轻重的地位和作用，薪酬公平也是薪酬管理中最重要的原则之一。在薪酬管理实践中，企业要从影响薪酬公平感的四个维度，即分配公平、程序公平、人际公平和信息公平出发，在薪酬体系设计与薪酬日常管理工作中，通过有效手段来提升员工对薪酬公平的主观感受，进而发挥薪酬的激励作用。
一、前言
薪酬对于员工是对其提供劳动或劳务的回报，对于企业是引导员工关注客户需求、提高自身能力素质和提升工作绩效的激励手段。企业在薪酬管理中首先要保证合法目标，即企业实施的薪酬制度要符合国家或地区的法律法规及政策条例;其次要实现效率目标，即通过成本控制，用适当的薪酬成本给组织带来最大的经济价值;最后要实现公平目标，即薪酬分配的合理与平等，实现分配机会的公平、分配制度的公平、分配过程的公平和分配规则的公平。薪酬公平与员工的薪酬满意度、工作满意度密切相关，直接影响着员工的工作态度及绩效结果，所以企业在薪酬管理中要以薪酬公平为主要目标，密切关注如何提升员工的薪酬公平感。
二、薪酬公平感概述
(一)薪酬公平感的内涵
薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。薪酬公平并不意味着薪酬分配结果的均等或平均，而是分配的机会、分配的制度、分配的过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。所以，薪酬公平感实际上是员工对企业薪酬制度、薪酬管理和所得薪酬是否公平、公正、合理的主观认知和判断。
(二)薪酬公平感的维度和结构
目前国内外学者对薪酬管理公平性维度的构成存在一定的争议，相关薪酬公平性维度的研究主要有四种理论：一是双维度论，将薪酬管理公平性分为分配公平性和程序公平性。二是单维度论，认为分配公平和程序公平之间联系紧密，无法在二者之间做实证区分。三是三维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性和互动公平性三部分构成。四是四维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性组成。
由于我国特殊的文化背景，引致员工的薪酬公平感更容易受到互动公平和信息公平的影响，所以越来越多的学者支持薪酬公平的四维结构。伍晓奕等(2006)在研究宾馆员工的薪酬管理公平性时，通过确认性因子和二阶因子分析得出，薪酬管理结果、程序、交往、信息公平性是四个不同的概念，而且是“薪酬管理公平性”的四个组成部分。刘耀中，姜荣萍(2008)通过探索性因素分析和验证性因素分析发现，我国企业员工薪酬公平感四维结构更合理：即分配结果公平感、程序执行公平感、领导评价公平感和信息提供公平感。丁倩(2009)在薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究中也支持薪酬管理公平性的四维结构。李先鹏、邱颖明(2010)采用 Moom(1991，1996)的问卷，选取金融业、IT行业的知识员工作为研究对象，通过数据分析与检验亦得出知识员工的薪酬管理公平性由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四个维度构成。薪酬公平感四维度分别指：
1、分配公平：1965年美国学者亚当斯提出的公平理论中指出，员工会以自己的状况与他人的状况进行相对比较，以判断是否被公平的对待，而非以某些绝对的标准来判断。根据这个理论，员工会以个人所了解的结果(如工资、奖金、福利、升迁等)与所认识到的投入(如知识、技术、能力、努力程度、教育程度等)的比值，来与他人的结果和投入的比值相比较。如果员工发现自己的投入与结果的比值与别人的比值相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，工作努力。反之，就会产生不公平感。
2、程序公平：1975年John W. Thibaut和Lanren walker依据法律中的公平观点，提出了程序公平观点。程序公正性理论认为人们会依据决策结果所产生的程序对决策结果做出反应，并且在本质上人们认为公正的程序是首要的。当人们无法直接操控某项决策时，公正的程序就可以作为一种间接的控制工具。公正的程序可以让人们觉得，他们的利益在长期中都是可以受到保护的。
3、互动公平：互动公平最初由Bies & Moag (1986)提出，是员工在管理者执行程序时所受到的人际对待的公平认知，它关注组织行为中上司与下属之间的人际互动关系。互动公平理论认为在组织程序进行中，个人所受的人际待遇会影响其对结果公平的评估;因为传统公平理论强调相对比较，但由于个人在评估公平过程时，较有可能采取绝对标准，因此个人所感受到的人际关系，将会影响其对结果公平的认知。
4、信息公平：Greenberg (1993)进一步把互动公平分为信息公平和人际公平，其中信息公平指向员工传递有关信息，解释采取某种分配程序或分配结果的原因，是否给当事人传达了应有的信息，给当事人提供必要的解释。
三、薪酬管理中提升薪酬公平感的措施
企业的薪酬管理包括薪酬分析与设计和薪酬日常管理两方面工作。薪酬分析与体系设计是指对当前薪酬体系的内部公平性和外部竞争性进行分析诊断、明确公司付薪理念及薪酬水平市场定位、薪酬结构以及薪酬构成的设计;薪酬的日常管理包括薪酬成本预算及测算、薪酬发放及薪酬调整等。
(一)薪酬分析与体系设计
1、薪酬分析首先要对企业的薪酬现状进行调查及数据采集，企业要了解企业各类人员的总体薪酬水平、各类人员薪酬构成以及各组成部分的水平和比例关系(如固定薪酬与浮动薪酬的比例等)、企业中的薪酬级别及每个级别的薪酬范围、企业薪酬成本及占总运营成本的比例等薪酬现状，对收集到的数据进行整理，形成详细的现状调研报告。
2、在薪酬现状调研的基础上进行企业内部公平性的分析，目的是要了解内部员工薪酬水平的相对公平性，内部公平性分析要基于企业不同的付薪理念来进行。如果企业是基于职位付薪，即以职位价值为基础来支付薪酬，那么内部公平性要分析企业内部不同序列员工(如管理序列人员、技术序列人员、销售序列人员等)、同序列不同职位等级员工以及同一职位上不同任职人员的薪酬水平，以考察职位等级与员工薪酬水平之间的关系来评判公平性;如果企业是基于能力或技能付薪，即企业根据员工所掌握的与工作有关的技术或能力来支付薪酬，则内部公平性要通过对任职者的技能或能力检验和评价来考察员工的技能或能力与其薪酬水平之间的关联性;如果企业是基于绩效付薪，即企业依据个人绩效水平来支付薪酬，则内部公平性的分析要考虑薪酬水平与不同绩效结果之间的关联性。 3、在企业内部公平性分析同时也要对薪酬水平的外部竞争性进行分析，企业要定期或不定期地对市场薪酬水平进行调查，调查对象主要是同行业内或与本企业有竞争关系的其他企业，调查的内容包括同行业的薪酬水平、企业所在地区的薪酬水平及同行业内企业的薪酬构成等，调查的方法可以查阅政府公开的薪酬水平报告、购买权威薪酬报告或委托专业机构进行调查。