随着组织越来越多地使用工作团队，自然需要面对如何设计基于团队的薪酬体系的问题。HR必须从战略角度来看待薪酬决定。因为组织的大量资金被投入到与薪酬相关的活动中，所以管理高层和人力资源经理使薪酬实践与组织目标相符至关重要。下面是yjbys小编分享的完整的薪酬体系设计分析，更多内容请访问(yjbys.com/hr)。
试考虑以下的例子。新生组织的薪酬实践可能与成熟的、更官僚的组织有所不同。如果一家公司希望创造出一种创新的、富有企业家精神的文化，它就需要提供奖金和股权平衡计划，以使员工能够分享公司的成长和成功，但注意要把基本工资和福利定在适度水平。然而，对于大型的稳定组织来说，更加结构化的薪酬和福利计划较常见。而一个把树立品牌形象作为主要商业目标之一的雇用者，会为了获得稳定的劳动力来保证延续性而实行鼓励长期留职的薪酬战略。但对于需要新思想和新产品打入市场的快速通道的高科技公司来说，薪酬可能设计成倾向于鼓励新成员和市场销售的成功，而非长期留职。组织必须就薪酬体系的性质做出许多重要决定。一个完整的薪酬体系设计所包括的关键问题如下：采用什么样的付薪哲学和方法?公司将怎样应对市场薪酬水平?是否基于员工的能力水平付薪?付薪将基于个人还是团队?
薪酬理念
有两种基本的薪酬理念，可以看做是一个数轴的两端。一端是资格理念，另一端是以绩效为中心的理念。
资格导向
在许多传统型组织中，可以看到员工的报酬每年都自动增长，这种组织的薪酬便是以资格为导向的。而且，绝大多数员工每年的薪酬增长比例是相同的或近似相同。持有该理念的员工和经理认为，不管行业和经济环境是否发生改变，又工作了一年的员工，其基本报酬理应增长，而其他所有的激励和福利也应保持或是增加。通常，在执行该理念的公司中，报酬增长被认为是生活成本提高的结果，即使它们并不一定与经济指标有着明确的联系。由始至终地坚持该理念意味着随着员工在公司里任职时间的增加，雇主的成本会逐渐增加，而不考虑员工的绩效和组织的竞争压力。市场比较通常是在一个行业内进行的，而不是考虑所有类型的公司的薪酬。在许多资格导向的公司里，奖金常常不能反映公司的运行情况。年终时，首席执行官或企业主像圣诞老人一样派发的年终奖金，通常每年都差不多。因此员工们“期待”这些奖金，而这些奖金变成了另一种形式的资格。
绩效导向
如果遵从绩效导向理念，公司员工的报酬就不会因为员工工作年限的增加而自动增长。相反，报酬和激励都反映了员工绩效的差别。绩效好的员工就会获得较多的报酬增长，那些绩效不理想的员工的报酬很少或几乎不增长。因此，绩效达标或优秀的员工的薪水将维持在市场平均水平或之上，而绩效差的就相对落后。奖金要综合考虑个人、团队或组织的绩效。
很少有公司在报酬的所有实践上都以绩效为导向。然而，在许多行业组织重组过程中，人们都在寻求打破权力导向的报酬体系。对公共部门人力资源经理的调查显示，许多组织都倾向于转向更多的以绩效为导向的报酬模式。考虑到历史传统以及公共部门工会的力量，对于这种转变的速度我们拭目以待。绩效导向要求制定一个可变报酬方案，这个方案以绩效为基础决定报酬的上浮或下调。从事同样工作的人可能会得到不同的回报，因而并非每一个人都喜欢这种报酬方案。
一组薪酬方案
公司把报酬作为一种用来培训、激励和保留优秀员工的重要工具。事实上，这些目标几乎不会因时问而改变，但是公司实现它们的方法却与以往有很大的不同。以绩效为基准的报酬，虽因每家公司的战略环境的不同而有所不同，但都包含了基本薪酬、年终奖金、利润分享计划、优先认股权和各种其他福利的选择权。这样的“总体回报”对1950年的工人来说是很稀奇的，但现在逐渐变得相当普遍了。
公司里表现优秀的员工很可能想要与企业主或股东分享收益。与基本工资相结合的可变报酬可以解决这个问题。当公司运作的体力劳动导向型业务不顺利时，可变报酬还可以把一部分风险从公司转移到员工身上。
传统的薪酬方案
对于一些公司而言，传统的薪酬方案有其合理性并且在特定的竞争形势下提供了某些优势。它可能具有合法防御力，更加简单，并且被薪酬处于平均水平和平均水平以下的员工认为更“公平”。然而，与之相比，总体回报方案更有助于保留优秀员工，在经济起伏不定时更加灵活，而且它深受高绩效公司的喜爱。但很明显，它并非适用于所有情况。
传统的薪酬体系经过一段时间的发展完善后，才成为一种富有逻辑的、合理的员工报酬方案。工作描述能够区分任务和责任，并且被用于明确哪些工作更有价值。这一体系以工作评估为基础，评价每份工作对组织所做贡献的价值。然后根据价值评价建立一个能够反映某人在工作中的成长和贡献的报酬等级。
总体回报方案
总体回报方案意欲更多地关注人的价值而非工作的价值。管理者们确定薪酬时，会把员工的知识水平和能力强弱作为考虑因素。正如在人力资源视角中所讨论的，在面对需要决定如何给有杰出的电脑技术但却缺乏经验或学历的员工付薪的情况下，对于这种方案的需求就越发明显了。
近来，对于所有层次的员工，一些公司把可变薪酬计划融入总体回报方案中，作为其一部分。多种激励计划、团队奖金、组织收益分享计划，还有其他方法的广泛使用，目的在于将薪酬的增长与绩效收益相联系。然而，管理者在使用可变薪酬体系时必须关注以下两个问题：
绩效衡量和回报应该基于个人、团队，还是组织的绩效?
绩效衡量的时间长度应该是短期的(少于一年)还是长期的(多于一年)?
可变报酬的各种类型将在下一章中讨论。但是能够认识到为了达到组织的目标，从使用单一的基本薪酬回报处于所有水平的员工向采用这种薪酬分配的改变，是十分重要的。
薪酬水平的确定
即使某公司愿意在行业内支付高薪，那也是不现实的。市场竞争导致产品和服务的价格受限，从而迫使公司控制劳动力成本。特别是与低薪国家如中国或墨西哥竞争时，美国员工的付酬成了一个问题。而在某些行业，竞争并非是影响薪酬的一个主要因素，组织支付给员工的薪金可能高于或低于其他雇用者。
组织会就期望的劳动力薪酬市场的定位制定具体的薪酬政策。这些政策表现为一种区间战略。薪水调查结果表明，实际的区间差距通常是15%一20%。根据对其他雇用者薪酬调查所得数据，绝大多数的企业将自己定位在第二区间，即市场的中游。选择这个层次是为了平衡企业的成本压力和因需要吸引和留住员工而采用中等薪酬的矛盾。
定位于第一区间的雇用者选择的是低于市场报酬的策略。原因很多，可能是雇用者面临资金短缺，虽然仍要达到目标但无法支付更高的报酬;同时，如果市场上有大量的劳动力供给，尤其是低技能者，采用低于市场水平的付薪方法就能实现以较少的成本吸引到足够的员工。这种战略的不足之处在于员工的离职率很高。当劳动力市场的供给紧缩时，吸引和留住员工将会变得很困难。
第三区间是一种激进的、高于市场薪酬的战略。这种战略总体上能够使公司吸引和留住具有足够技能的员工，并且在雇用时更有选择权。然而，因为是一种高成本策略，组织常常寻求各种方法来增加这些收入高于市场薪酬的员工的生产率。
基于能力的报酬
绝大多数的薪酬计划的设计都是为了回报完成了任务、责任和职责的员工。工作的要求决定了员工所能获得的薪水等级。员工从事大量的工作任务，需要更多知识和技能、更多体力付出，或在艰辛的工作条件下工作时，常会获得更多回报。
然而一些公司更强调能力而不是任务。许多公司为员工所证明的工作能力付薪，而不是他们所完成的具体工作。基于能力付薪(KBP)，回报的是展示出各种才能，并且持续改进其能力的员工。在基于能力付薪或基于技术付薪(SBP)的体系中，员工一开始获得基本报酬，当他们学会做其他工作或掌握其他技术，因而变得对雇主更有价值的时候，报酬就会增加。例如，一家印刷公司生产双色、四色和六色印刷机。颜色越多的机器对操作员工的要求越高。在KBP或SBP体系下，即使印刷工人的工作只是操作双色印刷机，当他们学会操作更复杂的印刷机时就能获得更高的报酬。要想在组织中成功实施基于能力的薪酬计划，需要树立一种区别于传统的管理理念。这种策略更强调对员工和管理者的培训，并且需要实施工作轮换，以便在需要时能够实现员工在不同岗位间的调动。
当组织转而实行以能力为基础的薪酬体系时，需要投入大量的时间来明确各种工作对能力的要求。然后每一种能力都要根据市场数据定价。要给员工留有进步空间，同时要对他们的所有能力给予适当的回报。任何对于能够获取更多技能的员工的数量限制都应当有明确的规定。对适当的能力的培训是相当重要的。当员工获得一定能力时，基于能力的付薪体系需要及时做出认可和保证。总而言之，基于能力的薪酬体系需要投入大量的时间和精力。
因为基于能力付薪关注的是员工能力的增长和发展，所以自我提升能力的员工也会获得加薪。随着越来越多公司意识到基于能力付薪体系的价值，其使用率在近五年内加倍——目前有16%的组织使用这一体系。基于能力付薪体系的合理设计和实施使得雇主和员工同时获益。
个人报酬与团队报酬
随着组织越来越多地使用工作团队，自然需要面对如何设计基于团队的薪酬体系的问题。而另一个问题就是当个人的表现包含在团队成就的评估中时，怎样给个人付薪。如果对团队里的所有人都支付相同的报酬而不考虑他们能力和绩效水平的不同，会使一些员工感到不公平。
许多企业使用团队奖金作为基本薪酬以外的可变薪酬。基本薪酬以能力或技能为基础;可变薪酬是每年用特定的金额，而不是基本工资的某一比例，来回报做出贡献最大的团队。
根据很多团队工作经验，当使用团队基准的薪酬体系时，必须考虑以下几方面因素：
基本薪酬以技能为基准;
体系尽可能简单易懂;
可变薪酬以业绩表现为基准;
在团队层面提供可变薪酬;·确保员工的高度参与。
但是基于团队的报酬体系并不总是正确的。在密苏里州弗里托一莱公司，管理者实行了一个团队基准薪酬计划。“团队行为”培训着重于改变组织文化。起初，一切都进行得很顺利，直到管理者宣布要调整薪酬计划：将依据团队成员的绩效来决定薪水的增加，而不是实行平均分配。许多员工强烈反对其薪酬因团队成员的表现而受到影响，结果执行经理不得不推迟实行团队基准薪酬计划。一些研究组织建议，将团队基准薪酬与员工流动联系起来。