工作是为了更好的生活，但不是生活的全部。员工在职期间除了离职，会出现请事假、病假、休产假、带薪年假等或长或短时间不在岗的情况。以下是小编为大家整理的工作量增加，薪酬调整怎么做，希望能帮到你哦，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
A公司员工小吴休产假，这让主管王涛头疼了，本就挨边年末，工作量大，这额外的任务该加给谁呢?他试探性和两个员工谈了下，大家都隐约表示，希望能增加工资……
王涛有六位下属，平时大家分工比较明确，工作量也还算适中。最近由于一名女员工休产假，考虑到工作的延续性和保密性，他想将这部分活儿安排给另外两位下属小陈、小王。通过非正式沟通，两个小姑娘都希望工资能有所增加——“工作量如果增加，可能得加班才能完成任务”“我还是希望能涨点工资，毕竟这儿翻过年，我就来公司2年了，任务变重了，希望能拿到和工作量匹配的工资”……两人的话不无道理，但王涛认为，这只是暂时性的替代工作，没必要调薪，公司以前没有这样的惯例。
接手临时工作就得给加薪?如果你是王涛，会怎么处理这事儿呢?
@KIMI陈：
抛开薪资而言，王涛对于休假员工的工作安排本身存在风险，部门内部模块任务也不是很清晰，如案例中可能出现的暂时性、替代性的工作，事先应有相应制度，做好工作日志或岗位手册，一旦有员工休假，TA的工作将被清楚地抓取出来，并开展与休假员工的沟通——需交接的工作有哪些?汇报对象是谁?平时运用的工具有哪些?时间节点有无特别交代?有哪些工作可以分开交给对应的员工?通过记录休假员工的工作情况，再进行下一步的工作安排：
1.将可替代工作进行分类，寻找适应的接手人，并告知为什么要将工作安排给TA;
2.员工之前的绩效部分可划拨出来，作为接手人的临时业绩;
3.和接手员工进行沟通，告知具体工作内容是什么，会对现有的工作带来什么影响;知晓对方是否愿意承担
该项工作;如果承担，可获得的物质/精神回报是什么……
在完善的人才架构上(有较为明确的岗位分工)，进行绩效部分的微调，将有助于工作的安排。
@刘小娇：
针对上述案例，个人认为有以下几方面工作可做：
制定请休假工作交接制度
工作是为了更好的生活，但不是生活的全部。员工在职期间除了离职，会出现请事假、病假、休产假、带薪年假等或长或短时间不在岗的情况。当员工休假超过3个工作日，可根据该岗位工作重要性和影响面确定是否需要将工作暂时交接给其他同事，以确保本部门工作的正常运转。
明确加薪的依据和条件
避免上述情况多次或经常发生，建议在薪酬管理制度方面规定加薪或调薪的条件、依据，将加薪或调薪与工作业绩、工作能力、综合素质和绩效考核结果相挂钩，让员工知道个人加薪主要靠个人工作业绩、工作表现。
明确加薪或调薪流程
薪资调整可分为普遍调整和个人临时调整，无论是普调还是个人临时调整，都必须明确相应合理的流程，一方面确保加薪的公开、透明度，另一方面也避免出现不按流程或规定处理的加薪或调薪，同时在一定程度上保证该事项处理的沟通渠道畅通。
加强员工培训
加强员工在薪资调整方面的培训，使其知晓薪资高低，以个人与对公司的价值与贡献而定，并非以工作量做划分。
@走动的办公桌：
对于女员工比较多的企业，产假是福利，但也是企业的负担，是HR最为头疼的事儿。三期员工占编制但不在岗，势必出现工作无人接替或承担的情况。针对这类情况，企业可以采取招兼职人员、劳务派遣、借调人员等方法应急。当然，部门内部承担也是一种途径，但这就意味着现有同事在原有工作职责基础上会增加一部分工作。建议多做沟通，针对需要接手任务的员工，告知其将获得其他模块更丰富的实操经验、核算成加班时间给予的调休或加班费、绩效考核加分……通过部门建设与相应的物质回报，员工的抱怨也就不那么明显了。
其实在幕墙的经济环境下，日益高涨的人力成本已成为企业发展的难点之一，所以企业主管都不敢轻易调薪。英国《金融时报》报道，经济下行中，越来越多企业开始进行扁平化改革——取消管理层的某些职位，将日常业务的控制权下放给部门负责人，从而达到不开源但节流的目的。举例来说，在舒尔茨回到星巴克公司担任首席执行长后，该公司取消了首席营运长之职。舒尔茨决定“同星巴克三大部门的负责人直接合作，以致力于公司的日常业务并真正接近这项业务”，他说在经济萎靡不振的当前这样做更有意义。在这样的变革中，薪酬制度如何保证企业利润，并安抚留任员工的心?需要管理者开脑洞，想对策。
【薪资】
总量降低 个人拔高
现金流不足、无法承受工资大幅度增长的公司，可以利用绩效工资制度挑选出最有价值的员工，让他们被挖掘、奖励、激励和留任。多劳多得，好过吃大锅饭混日子。全球人力资源高级副总曾说，“在资金紧张时期，通过稍高一点的奖金薪酬来区分对待员工，的确是一种有效的制度。”
在薪资总量上，因为人员精简或岗位变动，能产生节流效果。而在个人分配上，则可以通过额外绩效，使其薪酬呈现上升势态——艰难环境中，仍为出色员工增加工资，将进一步提升雇主好感度。而额外的绩效，让员工知道，这并非基础薪酬，以应对某段时间可能出现的工资落差。管理者需要注意的是，如果没有正确根据绩效发工资，这项制度可能会起到相反的作用。比如，同事之间排挤、抢功;管理者因为错误事项而奖励员工等。举个例子，将奖金设定在年销售额基础上，员工可能会以影响明年销售的代价将其硬塞到今年的销售里来，或抢同事的客户，造成品牌损伤。
【工作量】
个人分摊 整体“瘦身”
IBM、康明斯以及管理大师彼得·杜拉克，认为可从工作路径、工作环节、工作任务三方面着手。
工作路径：选择最优
条条大路通罗马，但总有一条是最近的路径，在企业管理中同样如此。选择完成任务的最佳路径，省时、省力，并且高效。黑熊和棕熊的故事便是一个很好的例子。黑熊、棕熊采取了不同的方案。黑熊认为，采蜜的多少取决于采蜜的次数;而棕熊却把重心放在每天采回的花蜜总量上。几个月后，黑熊的蜂蜜还不到棕熊的一半，尽管黑熊的采蜜次数每月都会增长一成。问题出在哪里?选择的路径不同。同是采蜜，黑熊侧重于次数，而棕熊把每次采集的数量作为重点。显而易见，以每次采集的数量作为标准更易达到预期目标，因此也是最优工作路径。
工作环节：优化流程
选择了最优的工作路径，还要进一步改善工作环节，对流程进行优化。而要实现流程的优化，可以从减少会议和内部报告着手。